C’est de l’art ou du cochon ?

Quand tu es freelance en recrutement et que cette boîte Tartuffe te contacte, il est difficile de sentir la supercherie, de détecter le bullshit. Il y a pourtant bien quelques red flags qui se hissent en écoutant le big boss parlant comme le conseiller bancaire de la publicité du CIC. Il se plait à ponctuer son discours de quelques mots anglais, stylés, compliqués. Il évoque les ambitions folles de son entreprise visant à décrocher la lune alors qu’il peine à décrocher les Post-it d’une roadmap qui n’avance pas.

Il envisage facilement les sacrifices d’équipe mais surtout ceux des autres, rarement les siens. Il parle mélange des peuples, diversité alors qu’il évite soigneusement le bain populaire des transports en commun qui pourrait salir ses petits mocassins. Il dit être socialiste dans l’âme. Mais il porte une jolie et luxueuse montre qu’il accroche au poignet droit tout en vivant du travail de consultants en mission qu’il ne voit jamais. Plus capitaliste, tu meurs. Il a le masque de l’empathie, le discours de Mère Térésa mais dispose du budget d’un épicier. Cet épicier qui compte les centimes à la caisse sur des sujets qui vont pourtant être la base de sa croissance d’entreprise : les individus et leurs compétences au service de son produit.

Il est difficile de détecter ce canular car tout le monde est embarqué dans le mensonge. C’est comme une caméra cachée. Les figurants jouent le jeu à la perfection. Ils sont dans ce décor plus que réaliste. La frontière réalité/fiction est totalement floue.

En fait, beaucoup de personnes au sein de l’entreprise aiment ce rôle qu’on leur a donné. Ces individus font partie de l’histoire à écrire. Le bullshit c’est comme une religion. Elle n’existe pas sans l’adhésion des gens à une histoire, à un gourou, à un projet « parce que c’est NOTRE projet ».

Le bullshit, tout le monde le critique (moi la première) et tout le monde y joue sa partition en rôle principal ou secondaire (certainement moi aussi), sans en avoir véritablement conscience. Jouer un rôle valorise l’individu. Sur ce terrain de jeu qu’est l’entreprise, la valorisation a trouvé d’autres contours, d’autres mots, d’autres leviers. Le salaire est, et restera toujours, l’élément principal de valorisation mais reste toujours aussi tabou. Jamais une entreprise affichera, de façon ostentatoire, qu’elle paie bien ou mal ses collaborateurs. Elle dira qu’elle donne un rôle à ses collaborateurs, qu’ils écrivent l’histoire de l’entreprise, qu’ils sont « les Moïse et les apôtres du Nouveau Testament » (en faisant avec les mêmes personnages que l’Ancien Testament).

Peu importe, diront les personnages cités. L’essentiel est d’exister aux yeux du gourou comme de la communauté d’entreprise et d’être félicités à l’extérieur. Aucune secte n’a percé en disant la vérité. Aucun parti politique n’a gagné des élections en disant ouvertement ce qui se dit dans les discussions en off, en affichant, en totale transparence, la stratégie de pouvoir, la vérité, et en dévoilant les rouages du système. Il n’y aurait aucun acheteur, aucun électeur. La promesse est un produit marketing avec son message, son vecteur, sa communauté. Elle n’existe qu’à travers le groupe. Il n’y a pas un méchant patron menteur mais bien toute une entreprise qui va dans le sens de l’histoire inventée par ce patron et ses acolytes.

Par ailleurs, plus précisément au niveau du recrutement, les candidats ne souhaitent pas toujours entendre la vérité. Ils ne veulent pas entendre que l’entreprise puisse connaître des difficultés financières et pourrait être prochainement dans l’incapacité de payer les futurs salaires. Les individus, surtout ceux qui ont le choix, choisiront l’opportunité qui vend du rêve, qui parle de salaire dans le marché car l’entreprise assure de lever des fonds et dit avoir trouvé son product/market fit.

Les individus militent pour plus de transparence et lorsque le décor réaliste est devant eux, ils choisissent celui qui les rassure, même si le décor est faux et que le toit tient à peine.

Il en est de même pour les entreprises face aux candidats. Elles seront davantage tentées par les plus grands imposteurs qui promettent de remettre à flot l’entreprise, qui ont du charisme, le bon discours paternaliste.

Les fondateurs auront tendance à rejeter les candidatures réalistes, c’est-à-dire ces individus qui disent les choses avec toute la lucidité du monde et de la nuance, en pointant du doigt les éléments qui ne vont pas et qu’il faudrait améliorer. Ces entreprises ont dû mal à se regarder dans le miroir et le discours de ces personnes (candidats, partenaires et freelances) sont continuellement un miroir déformant qui blesse, qui suscite un travail profond de remises en question. Voir la lumière ça fait mal, elles préfèrent rester dans l’obscurité d’un discours de sophiste qui vend du rêve. Un beau jour, l’entreprise crie sur le recruteur pour l’erreur de casting. Elle crie sur le manager pour son incompétence managériale. Elle crie sur le candidat pour son incapacité à s’intégrer. Alors que le problème c’est elle, l’entreprise, et son manque de clairvoyance.

Ces entreprises choisissent le bullshit en se laissant bercer par le magnifique discours d’un candidat beaucoup trop parfait. Et elles sont les premières à crier au bullshit dès que l’erreur apparaît ! Ces candidats semblent souvent être des personnes providentielles qui vont sauver la situation. Ils ont, généralement, le parcours académique qui va bien : grande école de commerce ou d’ingénieur, des MBA en tout genre et tout un tas de certifications qui rassurent ces entreprises. Car ces entreprises présentent une aversion au risque, elles sont familières avec ce type de parcours car ces candidats leur ressemblent, tout simplement ! Elles vont passer à côté de ce qu’elles recherchent vraiment. Tout va se jouer au feeling et la décision de recrutement sera pleine de biais. C’est en ce sens que l’entretien semi-structuré permet de limiter la casse sur ces biais dans le recrutement.

Cette consanguinité dans l’entreprise peut être dangereuse. En effet, dans les relations personnelles, les pires manipulateurs ont toujours cet argument infaillible du « On se ressemble » ou « On a connu les mêmes problèmes » ou bien encore « On vient de la même école de la vie… »… Quand on est confronté à ce type de personnages, on a tendance à ouvrir la porte facilement, à se confier, à donner des informations donc à donner du pouvoir car « Il nous connaît parfaitement » et on pense qu’il ne peut ou ne veut que notre bien.

Finalement ces structures, en misant sur la facilité, font entrer dans la maison de potentiels manipulateurs qui auront (pour certains) trafiqué, enjolivé leurs diplômes pour renvoyer des signaux positifs. Ils seront recrutés sur le simple postulat de calmer une peur, celle de mal recruter.

Vous remarquerez d’ailleurs que dans la vie sentimentale, sans faire trop de généralités, ce sont toujours les personnes qui ont peur de tomber sur des connards.sses qui finissent par être avec des connards.sses. La peur est un énorme levier au bullshit et, ce bullshit, prend les contours d’une méthode, d’une personne avec son habit trop parfait mais aussi d’une solution.

La peur peut être donc le meilleur ami des start-up dans le fait de vouloir bien faire et de satisfaire les clients continuellement comme le pire des ennemis en recrutant mal, et en s’entourant des mauvaises personnes. Les personnes préfèrent le rêve à la science, l’espoir à la réalité et les vendeurs d’espoir sont partout, dans la hiérarchie, dans les rôles de coach, dans les discours des candidats. On achète car on est perdu. Ces entreprises diront qu’elles sont perdues sans véritablement faire fonctionner leur esprit critiques, leurs propres ressources, leurs compétences internes, leur créativité pour faire bouger les lignes.

Bref, tout cela pour dire qu’il est difficile de mettre le doigt sur les choses à changer quand la peur devient le moteur des décisions stratégiques : recrutement, business, achat, etc.

Shirley Almosni Chiche

Culture de la gratuité…

Je constate que cette économie de la gratuité est un modèle très français. Les gens apportent une valeur, un travail, du temps, de l’énergie jusqu’à épuisement et tout est constamment négocié, recalculé. Tout travail mérite ça… l’air. Il arrive que des freelances tapent continuellement à la porte pour avoir le règlement de leurs factures.

Ces start-up n’ont pas le temps. Ce n’est pas la priorité du moment. Ce temps, ces start-up choisissent de le consacrer à demander, beaucoup, souvent sans relâche, des tas de choses aux salariés, aux investisseurs et aux freelances. Mais ces start-up consacrent beaucoup moins de temps à en donner en retour : reconnaissance financière, formation, accompagnement et j’en passe.

Pourtant, en façade, ces entreprises parleront de mettre l’humain au cœur de l’entreprise, de bienveillance et d’économie du partage. Elles diront qu’elles font beaucoup pour la société, pour rendre le monde meilleur et plus juste. Qu’elles commencent donc par traiter les mails de relance des fournisseurs en attente de paiement qui s’accumulent avant de changer la face du monde…

L’économie de la gratuité, je l’ai également grandement ressentie dans l’univers de l’économie sociale et solidaire. Plus le business est social, plus il se doit d’être comme un service public, c’est-à-dire gratuit. Avec une amie, nous avions souhaité développer un service pour aider les entreprises à construire et perfectionner leur responsabilité sociale d’entreprise. On touchait à leur objet social d’entreprise, à leurs engagements sociaux et environnementaux.

Aux yeux de beaucoup de patrons d’entreprise, nous étions les bonnes samaritaines qui prêchaient la bonne parole comme des témoins de Jéhovah devant les établissements religieux, « Paix et délivrance dans vos cœurs ». Notre discours était militant, bienveillant. Il respirait aussi la jeunesse et la naïveté pour beaucoup de vieux briscards en costume, fatigués d’entendre ce qu’ils pourraient/devraient changer dans leur entreprise pour améliorer, accessoirement, le quotidien de ceux qui bossent pour eux.

On s’investissait dans une cause noble. C’était plaisant à entendre. Je dirais même divertissant pour ces directeurs qui baignaient dans un quotidien d’entreprise morose et pessimiste. Cependant, à leurs yeux, le mot social était sale. Ce dernier avait le symbole de la faucille et du marteau et l’habit du cégétiste. Pour eux, ce mot signifiait conflits, emmerdes, risque de mettre le doigt dans l’engrenage social. Selon eux, notre démarche n’allait pas beaucoup plus loin qu’un simple engagement, dit associatif, qui occupe les journées de cadres privilégiés en quête de sens tout en cherchant à s’acheter une conscience morale. Il semblait donc inconcevable d’exiger de l’argent et le paiement de nos services à un prix raisonnable sur le dos de la cause sociale. D’autres personnes trouvaient notre projet d’entreprise et nos services géniaux, parce qu’ils allaient dans le sens du bien-être en entreprise.

Certains patrons constataient des départs à répétition et même de l’absentéisme. Mais ces sujets n’étaient jamais vraiment prioritaires. Il n’y avait pas mort d’homme. Ces sujets à aborder, c’était juste de l’hygiène d’entreprise, comme on va à la salle de sport, une fois par an.

Il arrivait, cependant, que ces personnes aillent loin dans la sollicitation de nos services et de nos conseils, des services qu’un gros cabinet de conseil aurait facturés très cher, lui, au passage.

Puis, un beau jour, il a fallu parler prix. Cela a eu l’effet d’une légère douche froide pour nos interlocuteurs. Sans vraiment nous le dire, dans leurs têtes, ils se disaient la chose suivante : « Depuis quand des personnes à l’âme du Che Guevara et, de surcroît, des femmes, ça parle argent ? ». Et oui, nous voulions vivre bien de nos compétences au service de nos convictions mais c’était beaucoup trop demander.

L’économie de la gratuité n’est pas vraiment affichée. Rien n’est gratuit de façon explicite. C’est beaucoup plus subtil. C’est négocié, calculé, transformé, enjolivé. Par exemple, sur beaucoup de plateformes numériques, réseaux sociaux ou autres, ils jouent sur la carte de la gratuité, d’un service totalement open et accessible. Mais, nous le savons tous, si un service est gratuit, c’est toi le produit.

Je l’ai ressenti lorsque j’étais dans une enseigne de vêtements. Ils proposaient une promotion sur tout le magasin si on téléchargeait leur application sur notre téléphone mobile. Je leur ai donc dit, en souriant : « Ce n’est pas vraiment moins cher. Vous nous faites profiter de vos réductions si on vous partage nos données ». Ce à quoi ils ont répondu, sans sourciller : « C’est exactement ça ! ». Cela passait crème ! Et, comme je voulais ces promotions, j’ai fini par télécharger leur application. J’avais donc conscience d’être un produit dont le prix équivaut à la promotion appliquée sur les vêtements.

Dans l’univers de la technique et du recrutement, beaucoup de personnes sortent les violons de l’économie du partage, de l’entraide pour éviter de sortir le porte-monnaie.

Bref, vous l’aurez compris, parfois nos pires ennemis sont ceux qui viennent de notre propre métier, alors qu’ils connaissent pourtant bien les difficultés inhérentes au job. Ils savent jouer sur la corde sensible, avec la formule « Hey on se connaît, pas de ça entre nous. Aide-moi. Je suis ton pote ».

Le compte Twitter @Pigeongratuit illustre parfaitement ce phénomène.

Bien cordialement, bisous

Shirley Almosni Chiche

J’ai passé plus de 30 entretiens avec des personnes qui débutent dans l’informatique, pour la plupart en reconversion, et voici ce que je retiens  

1. Une population à qui on ne donne même pas la possibilité de faire un premier entretien

Constat : une population à qui on ne donne même pas la possibilité de faire un premier entretien pour faire, à minima, connaissance et donner du feedback. J’étais presque gênée d’avoir des personnes qui me remercient et jugent ma démarche “exceptionnelle” alors que ces individus postulent à des offres et n’obtiennent aucune réponse. 

Résultat : aucune démarche d’amélioration n’est possible sans feedback. Les recruteurs, les CTO, les tech lead ont une responsabilité dans la progression de cette population, tant sur le plan technique qu’au niveau des aptitudes humaines en entretien. Ce n’est pas uniquement un problème de formation. C’est un problème humain, plus global, de non prise en considération de cette vague de nouveaux arrivants dans la tech. 

2. Une population qui s’enferme trop à travers le mot junior

Constat : une population qui s’enferme trop à travers le mot junior “je ne peux pas répondre à la question des bonnes pratiques de communication dans une équipe car je suis junior et je n’ai pas encore eu une expérience dans une équipe technique” alors que certaines personnes avaient une vie pro avant et les bonnes pratiques de communication dans un équipe tech sont aussi celles qu’on peut retrouver dans une brigade au restaurant ou dans une équipe dans l’univers hospitalier. 

Résultat : ces personnes deviennent juniors par leur attitude alors qu’elles sont parfois même souvent très matures et seniors via leur ancienne vie. Ne vous enfermez pas à travers ce mot et les parallèles avec votre ancienne vie et le code sont plus nombreux que vous ne l’imaginez : skills gestion du mécontentement client dans l’univers du service client par exemple, skills dans la gestion du stress dans l’univers hospitalier etc. 

3. Il y a de la diversité dans le monde des personnes qui se reconvertissent dans le code

Constat : il y a de la diversité dans le monde des personnes qui se reconvertissent dans le code. On a tendance à dire “les juniors” ou “les personnes en reconversion” et donc à les mettre dans une sorte d’ensemble uniforme, sans nuances. Or, j’ai pu entendre vraiment beaucoup d’histoires et de potentiels différents entre la personne qui s’est mise dans le code parce qu’elle a vu de la lumière et celle qui est déjà passée à la vitesse supérieure en lisant, se documentant, se faisant accompagner par un.e mentor, en allant dans des communautés de partage, en faisant des projets personnels pour progresser techniquement. 

Résultat : les recruteurs lisent des CV uniformes sans aller en profondeur. N’hésitez pas à leur donner cette profondeur en partageant votre portfolio, en mettant en avant votre mentor qu’on peut joindre si besoin, en faisant une approche travaillée qui parle d’une réelle passion pour ce métier.

4. Peu de personnes sont allées sur le terrain fonctionnel

Constat : peu de personnes sont allées sur le terrain fonctionnel, tant au niveau des projets réalisés via leurs formations courtes qu’au niveau de l’annonce en recrutement. Il y a directement un discours orienté technique, stack avec parfois un discours de spécialisation alors que la personne débute dans le métier. 

Résultat : on se demande si l’ouverture d’esprit est au rendez-vous, si la personne est prête à s’ouvrir techniquement en mettant la technique au service du besoin utilisateur. Il me semble urgent d’aller au-delà de ce que vous avez appris lors de vos formations courtes et d’avoir cette aptitude à penser global, métier, problème et en quoi la technique peut répondre partiellement au problème utilisateur. 

5. Une population qui ne se démonte pas !

Constat : une population qui ne se démonte pas ! Mes questions sont parfois un peu bizarres, chatouillant un peu le domaine psy/philosophique et en face, certaines personnes montrent une incroyable prise de recul. Leur background se ressent. Elles ont vu des choses, ont une histoire à raconter. Cela se ressent aussi dans leur façon d’aller vers le code. Elles ne se laissent pas démonter à la première difficulté. Elles cherchent des moyens d’être plus crédibles, visibles, employables. Certaines se mettent au freelancing pour avoir des choses à raconter en entretien. 

Résultat : c’est un réel plaisir d’échanger cette population qui voit le code comme un déclic dans leur vie et qui se donnent les moyens, contre les critiques, les préjugés, les barrières, d’aller au bout de leur démarche de reconversion. Bref, j’ai rarement vu des juniors aussi seniors et matures. 

Conclusion : ces personnes existent, il y a de la nuance ! Il y a des années qui sont passées aussi où elles ont pu parfaire un savoir et un savoir-faire. Trop abandonnent finalement le métier de développeur.se car les parties prenantes au recrutement ferment les yeux et n’investissent pas dans du temps de formations, du temps de feedback en entretien. Il serait temps, chacun à son niveau, de faire bouger les lignes pour rendre ce monde de l’informatique plus ouvert et accessible.

Shirley Almosni Chiche

S’intéresser vraiment aux informaticiens.nes

S’intéresser aux informaticiens.nnes, aux développeurs.ses, ce n’est pas juste s’intéresser aux mots-clefs ou encore aller dire bonjour dans des conférences techniques, c’est surtout mettre en place des actions concrètes et régulières, dans le quotidien des équipes techniques. 

Cela passe par : 

1) Initier une culture du droit à l’erreur favorisée par le dialogue, des post-mortem sur les projets : ce que l’on retient, ce que l’on jette, comment faire mieux la prochaine fois, accueillir le feedback des personnes juniors comme des personnes seniors, le feedback des personnes anciennes comme celui des personnes nouvellement arrivées. L’erreur est encore trop vécue comme une source de stress, de tension pour beaucoup de personnes dans les équipes techniques qui ne se sentent pas prêtes à dire les choses avec cette crainte de voir leur période d’essai se terminer. La culture du droit à l’erreur permet donc d’instaurer un cadre indispensable à la sécurité psychologique,

2) Mettre en place une vraie culture de l’accompagnement qui passe par : 

  • La mise en place d’une sorte de buddy sur deux semaines avec lequel la nouvelle recrue fera du pair programming. Ce buddy n’a pas forcément un lien hiérarchique avec la nouvelle recrue. Cet individu est là pour aider la personne à être rapidement autonome sur son poste. L’entreprise doit donc bien définir quel est le rôle de ce buddy et les objectifs à atteindre. 
  • La mise en place d’une plateforme neutre en interne qui reprend la stack de l’entreprise pour s’entraîner, sans enjeu, sans stress. C’est une bonne façon de percevoir la marge de progression de la nouvelle recrue, et de bien cerner où se situent les blocages. Est-ce une mauvaise compréhension du besoin métier ou alors des méthodes de développement à perfectionner ? 

3) Mettre en place des méthodes de communication claires et régulières : que l’entreprise soit agile ou pas, il est question de savoir comment les personnes évoquent leurs problèmes au quotidien ? Comment elles échangent avec les utilisateurs ? Comment elles se tiennent informées de l’état d’avancement de la solution et comment elles ont compris la vision produit ?

Ce n’est pas juste des discussions informelles à la pause café. 

Cela passe par une bonne documentation, des rituels courts et efficaces, de la revue de code et une définition claire des rôles de chacun. Des pseudos managers, des pseudos tech lead, des pseudos décideurs en somme…cela peut créer beaucoup de confusion et des concours d’ego. 

4) Qu’est-ce qui fait qu’on forme une équipe ? Cela passe par une culture du partage, de l’entraide, mais aussi par une certaine responsabilisation de son propre code qui n’a pas un usage individuel mais bien collectif : est-il compréhensible ? Maintenable ? Réutilisable ?

L’entreprise, avant de se lancer dans l’écriture de valeurs placardées au mur, doit se poser deux questions : quelle culture d’équipe je veux construire et comment j’y vais, qu’est-ce que je mets en place concrètement ? On ne peut pas exiger d’un.e candidat.e qu’il ou elle soit team player si, en face, en entretien, il n’y a pas l’esprit d’équipe, il n’y a pas de soutien, d’entraide, de respect dans la prise de parole. 

Cela peut donc passer par des des meetups internes, par des budgets dédiés à la cohésion d’équipe (séminaires, véritable salle à manger dans les locaux), des espaces de discussion et de partage, l’investissement dans une bibliothèque interne de livres, de l’accompagnement pour devenir speaker dans des conférences, devenir un espace d’hébergement pour des conférences, etc. 

5) Forte implication sur les enjeux business : une équipe technique réalise un code au service des utilisateurs avec, comme objectif, de faire grandir l’entreprise au niveau de son chiffre d’affaires. Ainsi, est-ce que la feature produite créer de la valeur business ? Évidemment toutes les solutions n’ont pas un seul objectif financier mais il ne faut pas pour autant perdre de vue l’idée que l’entreprise doit générer du cash pour payer les salaires, investir en innovation, recruter éventuellement d’autres personnes dans l’équipe pour éviter la surcharge de travail. Ainsi s’intéresser aux informaticiens.nes c’est les rendre conscients.es des enjeux business. 

Cela passe par une transparence des chiffres, par une connexion directe avec les utilisateurs, par aussi une valorisation financière de leur travail lorsque le code a permis de faire grandir le CA et/ou de fidéliser les clients, par l’obtention de parts. 

6) Avoir le courage de ses décisions : s’intéresser aux équipes techniques c’est les guider, les accompagner vers une vision, un objectif, Beaucoup d’équipes fonctionnent en roue libre car “entreprise libérée”, car management inactif ou absent. Cela crée une basse-cour avec des poulets sans tête. Ça court dans tous les sens, ça travaille chacun dans son coin, sans concertation, sans connexion entre les personnes.

Ainsi, cela demande un certain courage managérial : avec qui l’équipe souhaite travailler ? A qui on dit non lors des entretiens de recrutement et pourquoi ? A qui on arrête la période d’essai car la personne est toxique au bon fonctionnement de l’équipe ?

Avoir le courage de ses décisions, c’est montrer un chemin, une vision. Les équipes techniques ont besoin de mettre du sens dans ce qu’elles font sans avoir cette impression de coder dans le vide sur un projet qui va être jeté à la poubelle dans un mois. Beaucoup choisissent d’être manager pour le côté uniquement sympa sans le recadrage. Cela devient juste des copains avec les galons hiérarchiques. Et quand il faut trancher sur des choix majeurs pour l’évolution de l’entreprise, il n’y a plus personne. Ces managers ont choisi la casquette de manager pour gérer des équipes qui, finalement, se gèrent parfaitement toutes seules.

S’intéresser aux devs, c’est donc leur donner un environnement favorable pour bien travailler : donner une vision, investir dans des outils adaptés, écouter les remontées faites, acter, expliquer, se remettre en question aussi et faire en sorte que les choses avancent dans le bon sens avec une équipe soudée qui sait où elle va. 

7) Investir dans la tech : investir dans la technique peut se faire de multiples façons : bien rémunérer les personnes, donner la possibilité aux personnes d’avoir de bons outils de travail, de bons outils pour bien travailler en télétravail, se faire accompagner par des personnes freelance si besoin sur certains sujets spécifiques, humains comme techniques, mettre en place des moyens pour faire progresser les équipes techniquement (conférences, lectures, espaces de formation) et devenir aussi une entreprise sponsor sur certaines technologies. 

Une entreprise sponsor donne des moyens financiers à des devs externes qui travaillent sur certaines technologies, parfois de façon bénévole. Cet investissement dans l’open source, par exemple, permet de soutenir le jus de cerveau de beaucoup de personnes passionnées qui donnent beaucoup d’énergie au niveau de leurs contributions. Il arrive que les devs identifient ces entreprises sponsor comme de potentiels futurs employeurs car ils apprécient leur effort d’investissement. 

S’intéresser aux informaticiens, c’est ni plus ni moins, s’intéresser aux gens : les connaitre, les comprendre, les guider et faire en sorte que les personnes que vous avez recrutées aujourd’hui soient de meilleures versions d’elles-mêmes demain. Ne pas s’intéresser c’est uniquement penser à son petit confort, satisfaire son ego, ses propres intérêts, mais, malheureusement, aucun projet ne va bien loin quand on est seul à bord !

Shirley Almosni Chiche