Raconte-moi ton histoire professionnelle !

Dans mon métier de recruteuse et d’agent de carrière, je suis tous les jours dans une posture d’écoute d’histoires professionnelles, d’oreille tendue sur des anecdotes, des récits parfois douloureux et intimes. Je constate une chose qui revient régulièrement dans l’univers de la tech (et, certainement pas uniquement dans ce milieu) : combien il est difficile de parler de soi ! entre syndrome de l’imposteur, difficultés relationnelles, choses non dites qui n’ont pas leur place en entretien de recrutement, c’est un exercice qui est loin d’être aisé, naturel.

Il y a ce rôle de vente de ses compétences, de prise de recul (que tout le monde ne sait pas faire ou n’a jamais fait), de sujets confidentiels à propos de relations avec ses supérieurs hiérarchiques et ses collègues, et, en même temps, il y a aussi ce rôle de la sincérité avec ce devoir d’être le plus “vrai”, le plus honnête possible. Je mets volontairement des guillemets sur le mot vrai car, au moment même où j’écris ces lignes, je me rends compte à quel point l’exercice est presque contradictoire, « schizophrénique ». 

Comment bien réaliser un entretien sans avoir conscience de cela ? Sans être un minimum préparé ?  

Bref, tout cela pour dire que je comprends que cet exercice soit terriblement compliqué, d’autant plus face à un monde du recrutement qui adore les histoires linéaires, bien rythmées sur le plan chronologique, sans faute, ni trou, ni raté; Une histoire qui se raconte un peu comme une notice de meuble : tout est parfaitement là où il faut pour bien gérer l’individu. Bien évidemment, et certainement comme le savez, j’adore aller sur le terrain de la métaphore caricaturale, mais dans le fond, il y a un peu de vrai : le monde du recrutement maîtrise mal, comprend pas ou mal les histoires qu’il ne contrôle pas, qui ne lui sont pas familières, déjà entendues, vues et revues, tel un enfant qui a besoin de sa routine pour bien dormir la nuit.

Sommes-nous d’éternels dormeurs dans cette incapacité à réveiller nos neurones et à voir les subtilités et les différences dans chaque parcours ? Vous avez malheureusement la réponse. Et j’ai été, et je peux l’être encore parfois, dans cette gymnastique du dodo professionnel. Nous sommes tous de très bons dormeurs quand la zone de confort est délicieusement confortable….

Quand il est question de mettre sa casquette de recruteur, il arrive trop souvent que nous portions aussi les lunettes pleines de biais, de préjugés sur la cohérence et la linéarité des parcours, A défaut de formation en recrutement, beaucoup de recruteurs ont fonctionné par habitude et injonctions données d’une Direction, qui, elle-même, n’a jamais reçu de formation en recrutement. Ce qui est terriblement paradoxale avec la vie de ces recruteurs qui adorent les histoires farfelues, les histoires qui se sont écrites en commençant par la fin comme celle de Star Wars, les posts Linkedln avec plein de bons sentiments, plein d’évocation d’échecs, de ratés, de coups durs dans la vie. Nous aimons faire du drama et de l’échec professionnel des moyens faciles pour avoir la médaille de la bienveillance et les likes qui vont avec. Cependant, lorsqu’il s’agit de recruter et de prendre en considération les mêmes histoires de ratés, d’accidents de la vie, il y a tristement moins de likes sur le CV…

Nous savons pourtant tous qu’une bonne histoire est rarement une histoire où nous savons déjà la fin, où tout est propre, lisse, sans rebondissement. Nous savons aussi qu’il n’y a pas d’histoire sans individus qui les composent et qui les racontent. Une histoire professionnelle n’est pas uniquement un bout de CV avec une chronologie d’événements historiques comme cela pourrait être collé dans une classe. Une histoire, ce sont des mots qui prennent vie dans la bouche et dans les écrits de celui ou celle qui les raconte. 

Ainsi, j’ai envie de vous donner mes quelques tips pour raconter une bonne histoire professionnelle, au moment où il faut parler de vous en entretien de recrutement : 

  1. Qui êtes- vous ? 

Là il n’est pas question de dessiner sur papier les méandres de votre esprit et de votre âme telle une séance psy allongé sur le divan, mais vraiment de mettre en avant votre positionnement, soit votre domaine d’expertise majeur (même si vous avez plusieurs cordes à votre arc). Par exemple : je suis développeuse backend depuis 7 ans, essentiellement sur la stack JVM… j’ai des appétences côté frontend aussi mais ce n’est pas mon coeur d’expertise.  

Cela peut sembler impossible pour un profil atypique et pourtant si : il y a un colonne vertébrale de votre expérience (la communication, le développement, le business, la créativité, l’artisanat, l’aide aux autres, etc). Dans cette logique, n’hésitez pas à lire les écrits sur le profil T-Shaped.

Cette big picture doit être claire pour que l’on sache immédiatement où on avance avec vous. “Ce que l’on conçoit bien s’énonce clairement” (Nicolas Boileau). 

  1. Présentez-vous en mode grande étape de votre histoire professionnelle

Présentez rapidement votre parcours académique (si parcours scolaire réalisé) puis basculez directement en mode grandes étapes de votre histoire professionnelle tels les chapitres d’un livre : 

  • Ces étapes peuvent être l’évolution de carrière : j’ai passé 5 ans en tant que dev puis 6 ans en tant qu’Engineering Manager…
  • Elles peuvent être géographiques : J’ai passé toute ma jeunesse aux USA, et je suis arrivée en France à cette date.
  • Elles peuvent être par métier : j’ai été cuisinier pendant 10 ans et j’ai décidé de me reconvertir vers le monde du développement en 20XX…. 
  • Elles peuvent être par secteur : j’ai passé 10 ans dans le secteur de la recherche puis j’ai basculé dans l’univers startup, puis grand groupe. 
  • Elles peuvent être par statut : j’ai été 5 ans salarié en tant que développeuse backend, puis j’ai créé ma propre entreprise de…pendant 3 ans et je suis désormais freelance depuis…. 
  • Elles peuvent être par rôle : j’ai été 5 ans développeur frontend, puis j’ai basculé côté backend depuis 2 ans sur la stack…
  • Elles peuvent être par techno : j’ai été 5 ans développeur sur la stack PHP, puis j’ai basculé côté NodeJS depuis 2 ans…

Cette présentation par étape met en avant votre unicité de parcours tout en mettant en avant un côté synthétique et clair sans être contraint d’entrer dans le détail de la chronologie donc être mal à l’aise à l’idée d’évoquer un trou entre deux expériences dans une même étape professionnelle. Présentez chaque étape avec une durée + le secteur + votre rôle (+ stack si vous en ressentez le besoin).  

Ensuite donnez le choix à votre interlocuteur : souhaitez-vous que j’insiste sur une étape plutôt qu’une autre ? 

Le choix du type de présentation des étapes (secteur, métier, geo, etc.) peut vraiment se faire en fonction de l’entreprise pour laquelle vous postulez. La présentation de votre histoire professionnelle peut se raconter selon votre auditoire. Il n’y a pas de présentation figée où que vous alliez. Soyez dans une démarche stratégique : certains vont vraiment apprécier votre expérience à l’international, d’autres plus votre chemin de reconversion, d’autres davantage votre polyvalence technique, etc. Bref, devenez un caméléon !

Mettez des mots qui vous ressemblent pour parler de ces étapes en disant des phrases citées plus haut, assez basique et claires, tout et en y accolant une citation par exemple “si je devais mettre une citation à cette étape ça serait celle-ci” ou alors y associer une chanson ou un film, “vous avez le synopsis, maintenant quel film voulez-vous voir ?”

Il y a certes une dimension très synthétique avec des durées et une présentation brève du rôle mais vous pouvez vraiment y mettre du relief, des liaisons drôles entre chaque étape, même faire de petites remarques bien placées sur le parcours de votre interlocuteur.

  1. Focus étape 

Généralement les entreprises apprécieront les dernières expériences professionnelles donc la dernière étape ou les deux dernières étapes (généralement les 6-8 dernières années). Si vous devez refaire toute l’histoire depuis le début (pas le bible non plus avec Moïse qui ouvre la mer hein), faites très court sur les premières expériences (en citant celles les plus significatives pour le poste) et allez en profondeur sur la dernière étape ou les deux dernières étapes professionnelles. 

A chaque étape, donnez du concret sur la/les expériences réalisées : 

  • Nom de l’entreprise. 
  • Pourquoi ce recrutement ? Pourquoi vous ? – contexte d’intégration en poste, quels étaient les enjeux techniques et métier).
  • Le cheminement : évocation de la stack et des évolutions techniques, les choix méthodologiques, la dimension collective, les sujets de mentoring et recrutement (si vous aviez un rôle orienté encadrement/mentoring).
  • Le bilan : bilan personnel, bilan d’équipe, impact utilisateur – quels ont été les livrables, les résultats, les satisfactions. Vous pouvez aisément parler aussi des échecs et des leçons tirées de ces échecs tout en restant positif en ayant vécu le pire (oui je sais plus dur à dire qu’à faire). 

N’oubliez pas d’incrémenter subtilement dans cette étape de discours vos soft skills : votre veille technique, votre curiosité, vos projets persos, vos aptitudes à travailler en équipe, vos capacités d’écoute, votre résilience etc. + bien faire le pont avec le poste pour lequel vous postulez

  • tant sur les sujets qui sont en phase avec le poste.
  • que les sujets qui s’en éloignent et pour lesquels vous avez envie d’apprendre.
  • que les sujets qui manquent sur le poste et pour lesquels vous pouvez apporter une réelle valeur ajoutée. 

L’idée n’est pas de dire “je suis curieux” mais plutôt, à travers les anecdotes, les exemples, donc les preuves, de le faire comprendre naturellement. 

Interrogez votre interlocuteur, faites-le participer : “Est-ce que vous voyez ce que je veux dire ? Je peux reformuler”, “Quand vous avez fait la présentation de l’entreprise, vous avez dit ce mot qui me parle et qui est vraiment mon moteur…” etc. 

Évitez au maximum les tournures négatives ou celles qui atténuent, dénigrent vos compétences (oui, oui, toi qui lis ces lignes tu sais très bien de quoi je parle #syndromedelimposteur). 

Si vous avez une courte expérience (car junior) faites de vos projets personnels des expériences réalisées avec le format cité plus haut (nom du projet, pourquoi, cheminement, bilan). 

  1. Raison départ et souhait 

Un petit exemple de formulation : 

Ainsi, je suis dans une démarche de recherche de nouvelles opportunités car (raison départ) et donc j’aimerais : rôle ? valeurs/culture d’entreprise et de développement ? produit/type de secteur (grand public, BtoB, éditeur de logiciel) ? (si certains sujets ont plus de sens pour vous que d’autres), contexte technique ? (si c’est important pour vous, évoquez vraiment un environnement technique plus qu’une techno et sa dernière version), perspectives d’évolution à moyen terme ? (si vous savez et si c’est important vous vous). 

Dressez la big picture du souhait et dites en quoi l’entreprise pour laquelle vous postulez peut y répondre totalement ou partiellement. 

Enfin, sur la fin de l’entretien, ayez toujours des questions, pas juste des questions pour avoir des questions, mais vraiment celles qui seront révélatrices de VOS red flags, celles qui vont chercher le sujet qui va faire basculer votre décision de rejoindre l’entreprise vers un oui ou plutôt vers un non.

Ainsi, mon article s’arrête ici mais j’ai bien envie d’écrire la suite de l’histoire sur la valeur du questionnement car poser les bonnes questions en entretien est un exercice qui est aussi très compliqué, qui n’est pas toujours pris vraiment au sérieux et qui peut vous permettre d’éviter grandement les erreurs de casting. 

Enjoy ! 

Shirley Almosni Chiche 

J’ai été agent de carrière de quelques profils HP et voici mon feedback

Avant de commencer la rédaction de cet article, je tiens à préciser que je n’ai pas de connaissances en psychologie au sujet des profils HP. J’y apporte, avant tout, mon regard de recruteuse et d’agent de carrière. 

Certaines personnes sont venues me voir en étant diagnostiquées HP, d’autres uniquement avec le spectre HP sur la base de “on dit de moi que je suis HP”. Je n’ai pas forcément été dans le jugement ni même dans l’examen approfondi du concept HP avec eux. 

Cependant, j’y ai observé, tout de même, des pattern communs, qui sont loin d’être faciles à vivre au quotidien, sur le plan professionnel comme personnel. 

Je vais en citer quelques-uns, avec toutes les pincettes du monde. Certaines personnes se retrouveront peut-être dans mes mots, d’autres pas du tout. 

Déjà, tout d’abord, quand on vient discuter avec moi, je laisse un long temps de parole où je ne coupe pas la parole. Je ne fais qu’écouter la personne qui me parle. Bien souvent, elle finit sa partie en me disant “voilà donc ce que je recherche” puis, à mon niveau, je lui dis “acceptes-tu mon feedback à ton sujet avant d’aborder les éléments de ta recherche” car dans le fond, à ce moment-là, je me rends assez vite compte du problème de fond de la recherche que de la recherche en elle-même. 

Je pointe du doigt le dénominateur commun de l’expérience, de l’histoire professionnelle : l’individu qui me parle, avec ses blessures, ses hésitations, ses zones d’incompréhension, sa colère aussi. Beaucoup de choses ressortent dans ce lapse de temps de monologue sur la vie professionnelle. 

Les pattern que je vais citer sont des feedbacks que j’ai pu donner quand j’ai pressenti le diagnostic HP. Soit on me disait “on me la dit” soit “oui, effectivement, je suis bien diagnostiquée HP mais je n’en parle pas”.

  1. Posture de Super-héros 

Il m’arrive d’entendre, régulièrement, dans la discussion une certaine incapacité à se remettre en question. La personne va me dire : “je ne comprends pas pourquoi ma période d’essai à été coupée”, “je sens qu’on m’a donné un argument fumeux”, “j’ai compris qu’on m’a menti”. Les personnes HP savent plutôt bien ressentir “le bullshit”, “les choses non dites” en pointant les autres mais elles ne voient pas toujours que le problème c’est (trop) souvent elles-mêmes dans leur attitude, leurs interactions avec autrui. 

Il y a même, parfois, un vocabulaire de l’ordre du mépris : “ils ne sont pas au niveau”, “j’ai réussi ce qu’ils n’arrivaient pas à faire depuis des années !”. Il est vrai qu’il y a un peu ce côté “génie” avec cette solution sortie de nulle part, voire “sauveur” d’une situation qui ne trouve pas d’issue, bref ce syndrome (parfois maladif) de “super-héros” qui ne donne aucune limite à sa performance car dans le fond il veut vraiment aider, guider mais a un comportement qui ne va pas toujours dans le sens de l’entraide, de l’esprit d’équipe, de l’empathie “je me mets à la place et au niveau de l’autre”. 

Les personnes HP en ont conscience et savent bien le faire comprendre au reste de l’équipe. Cela donne donc cette impression d’une personne qui se place au-dessus de la mêlée et donc, qui est dans l’incapacité d’avoir des aptitudes de travail en équipe “je fais et ils me suivent” car cette personne est intimement convaincue d’aller dans la bonne direction. Cela l’agace quand on va à l’encontre de sa bonne intuition.  

Dans tous les cas, la situation est insupportable pour ces personnes et le reste de l’équipe : soit elles exposent ouvertement leurs super compétences et provoquent de l’agacement, de la jalousie même, soit elles font semblant et camouflent leurs compétences et se retrouvent à être frustrées puis à être dans l’abandon de leur potentiel. L’un comme l’autre, il y a un climat mauvais dans l’équipe : le super-héros qui sait tout et apprend aux autres, ou Monsieur ou Madame aigri.e qui sait mais qui aura une attitude de moquerie, de sabotage, de troll intempestif. 

Mon conseil aux entreprises : donnez la possibilité à ce profil de s’éclater sur des projets annexes (ceux de l’entreprise, ou des projets personnels), créez un contexte technique de veille technique où cette personne, comme les autres, pourront partager leurs compétences, leur savoir-faire, leurs connaissances via des meetups internes ou des ateliers techniques. 

Aussi, quand vous refusez ce type de profil pour un poste ou alors lorsque vous décidez de vous séparer de lui, dites-lui pourquoi, ayez le courage de votre décision. Les personnes, quand on ne leur dit pas, n’ont pas toujours conscience du problème de leur comportement, de leur attitude. Elles adoptent toujours le refrain “le problème ce sont les autres”. 

Mon conseil aux HP : ok vous êtes bon techniquement mais faites du travail en équipe le meilleur apprentissage de vos aptitudes humaines, pour apprendre sur vous, sur les autres, sur les qualités d’écoute, de communication non violente. Allez cherchez des cadres de travail qui favorisent cela (type software craftsmanship) et non ceux qui accentuent la compétition et donc ce trait chez vous qui va vous desservir ailleurs. 

  1. Intolérance et franc-parler 

Quand ces personnes me racontent leurs histoires professionnelles, je comprends qu’il y a eu beaucoup d’anecdotes de conflits avec leurs collègues ou leur hiérarchie ou les deux dans leur façon de mettre sur la table les sujets qui fâchent : les injustices, les rappels à la loi, les non sens techniques. Ils sont plutôt directs, sans avoir peur des potentielles représailles de leurs agissements et de leur franchise. 

Ainsi, ces personnes vont mettre un sacré coup de pied dans le confort et la légitimité d’une Direction qui les place donc dans la catégorie : menace du bon équilibre dans l’équipe. Là, où ces profils cherchaient à faire bouger les lignes, à apporter des éléments d’amélioration, leurs agissements se retournent contre eux.

Cela provoque plusieurs choses : colère, incompréhension mais aussi résignation “je ne dirai plus rien”, “je laisse pisser” mais au fond d’eux-mêmes, sur le plan émotionnel, cela provoque un énorme conflit intérieur, une incapacité à tourner la page, à se fondre dans le décor corporate de l’entreprise, dans les valeurs de celle-ci. Ces personnes vont donc être plus facilement victimes de burn-out, d’épuisement professionnel, car même si elles font tout pour ignorer/ne pas faire attention, leur fonctionnement émotionnel et cérébrale carbure et souvent c’est le corps qui lance la sonnette d’alarme. 

Mon conseil aux entreprises : proposez une formation sur la process communication (il n’y a aucun placement publicitaire de ma part, je l’ai juste déjà fait et c’est très cool !) afin de bien aider les personnes dans l’entreprise à bien doser leur façon de communiquer en fonction des personnes qu’elles ont face d’elles, donc en fonction des personnalités et des sensibilités dans l’équipe et l’entreprise. 

Aussi, plus vous ignorez les sujets tabous mis sur la table, plus cela va provoquer burn-out et épuisement professionnel de la part de ceux et celles qui se battent pour que les choses éclatent au grand jour, pour que les choses soient dites et changent dans le bon sens. Créez donc des espaces de parole libre, en petit comité, afin d’entendre les problèmes et aussi de donner vos étapes d’évolution dans la résolution des problèmes, et vos explications aussi. 

Mon conseil aux HP : créez des alliances dans l’entreprise, des binômes de prise de parole par exemple (avec des personnes clefs dans l’organisation) afin de ne pas porter seul la responsabilité du silence qu’il faut briser sur tel problème. Plus vous êtes entouré, épaulé, plus le problème évoqué sera entendu. On attachera moins d’importance au vecteur du problème évoqué (vous) et à la forme du message délivré (direct, cash) qui peut aller à l’encontre de votre bonne intention. Limitez vos ardeurs de super-héros 😉 

  1. Idéaliste 

Certaines personnes sont arrivées au stade où, selon elles, le monde professionnel est vicé de partout, noir avec un rejet de beaucoup (trop) de choses : autorité, business, méthodes. Bref, rien ne va et elles décident de se mettre à leur compte. Mais, finalement, cela ne change pas la source du problème : ces personnes vont quitter les missions dès qu’il y a un truc (parfois futile) qui ne répond pas à leurs attentes. Tout prend une ampleur folle. Elles font une fixette dessus, réalisent de multiples schémas d’interprétation, de projection et finissent par quitter la mission. 

Ces personnes visent un cadre idéaliste où tout doit être en fonction de LEUR façon de manager, de coder, d’organiser les projets. Le freelancing ne les sort pas davantage de cette “pathologie” professionnelle qui les place en dehors du réel, des contraintes terrain, des problèmes inhérents à chaque environnement professionnel. Rien n’est parfait et C’EST NORMAL. Il y a toujours des choses qui vont en dehors de ce que l’on avait imaginé, prévu, fantasmé. Cette réalité est parfois très, trop douloureuse pour la personne HP qui vit avec une certaine idée fixe de ce qu’elle veut, de ce qu’elle souhaite au niveau de la reconnaissance de ses compétences et de son potentiel, au niveau des méthodes de travail, des choix techniques, des personnes à recruter aussi. Elle devient donc une source de trouble et de remise en question des choses établies. L’aigreur, la colère, les trolls, vont rapidement faire leur apparition sur la table provoquant un cadre relativement toxique dans l’équipe d’autant plus que cette personne HP sait plutôt bien être persuasive, influente. Cela va créer un environnement de travail avec une personne plutôt envahissante dans sa façon d’imposer sa vision du monde et, lorsque l’entreprise l’écoute, cela provoque un cadre de travail au-centré sur la personne HP, en mode plein pouvoir où il est difficile de confronter les idées, de recruter, de faire bouger les lignes. Cette vision idéaliste n’est donc jamais bonne sur le plan professionnel. 

Mon conseil aux entreprises : dans l’annonce en recrutement, mettez immédiatement en avant vos problèmes, vos erreurs, et affirmez clairement vos attentes humaines dans la résolution de ces problèmes. 

Aussi, ayez un management fort, solide, qui sait où il va et laissant de la place pour chaque personne dans les prises de parole. Ne laissez pas la place à celui ou celle qui a la plus grosse gueule, qui est le plus influent.e (voire manipulateur.trice), tout cela parce que vous ne savez pas où vous allez et vous faites aveuglément confiance. Ce management mou laisse la place à des cadres toxiques où le HP exerce son talent de contrôle relativement directif. N’hésitez pas à rappeler les règles, à afficher et à rappeler votre charte de communication et de respect (si vous l’avez établie et je vous le conseille). 

Mon conseil aux HP : ayez conscience qu’aucun terrain professionnel ne sera conforme à votre image idéalisée du monde du travail, ne sera aussi, à la hauteur de votre vélocité d’apprentissage. Les challenges peuvent être ailleurs. Prenez chaque expérience comme un moyen et non une fin en soi : un moyen d’apprentissage  sur des nouveautés techniques, sur le plan du management, sur le plan humain avec l’apprentissage du travail en équipe. Ces expériences, même imparfaites, seront vos meilleures armes pour être épanouis et efficaces dans un statut de freelance par la suite (je ne dis pas que tous les HP sont freelances mais un peu quand même…). 

  1.  Confiance en soi et fragilité

Derrière la confiance en soi il y a l’idée de montrer certaines compétences, un certain talent (mémoire, créativité, niveau de compréhension et d’exécution…) en l’affichant sans rougir, à être dans un certain contrôle de son être et de son esprit (en n’y laissant personne y pénétrer) et en même temps, je sens grandement une fragilité chez ces personnes : une aptitude à se poser toujours et toujours plus de nouvelles questions, à être victimes d’anxiété face aux problèmes, à avoir des difficultés à se faire comprendre, à être régulièrement dans une posture d’anticipation des pires scénarios, à être dans cet handicap de l’engagement et de la prise de risque tant que le sujet n’a pas été étudié sous toutes ses coutures. 

Cette ambivalence est clairement difficilement compréhensible et perceptible car derrière la façade de la confiance en soi, se trouvent des personnes pleines de doutes, qui changent de poste, qui se cherchent, qui se reposent de nouvelles questions, tels des électrons libres qui ne sont dans le confort dans aucune place. Parfois, on parle de multi-potentiels. Il ne s’agit pas forcément de personnes qui sont bonnes en tout, mais bien de cerveaux qui veulent tout explorer, tout comprendre, pour trouver des réponses à de nombreuses questions. Ces personnes arrivent parfois à développer de multiples compétences mais le côté HP réside grandement, je trouve, dans la source profonde de cette quête de réponses, d’exploration, et de changement. 

Ainsi, j’ai des personnes qui me disent être à l’aise dans aucune place et qui savent, dans la même discussion, me dire exactement ce qu’elles veulent avec beaucoup d’assurance. 

Mon conseil aux entreprises : imaginez que vous avez plusieurs profils dans un même profil et donnez-lui plusieurs vies professionnelles : sur le plan technique, le management, le garder s’il souhaite partir en tant que freelance…

Mon conseil aux HP : vraiment reposez-vous ! Acceptez de faire le deuil sur certains terrains non explorés, acceptez de ne pas être dans le contrôle de tout, de ne pas avoir de réponses à toutes vos questions. Vivez l’instant présent en adoptant une certaine stratégie : ce que vous apprenez aujourd’hui en quoi il y a un intérêt pour l’étape d’après. Mais ne partez pas direct à la dixième étape. C’est trop loin, ça vous fait des noeuds au cerveau et vous n’avez pas tous les clefs en main pour y penser à ce stade. 

Je pourrais dresser encore une longue liste de patterns observés. Ces observations restent, cependant, très limitées au monde de la tech que je connais et que je côtoie quotidiennement. Derrière le terme HP, il y a certes l’intelligence mais il y a aussi le terrain de l’émotion, des ambivalences fortes chez une même personne, une façon d’exister face à soi et autres autres qui sont loin d’être évidentes et explicables dans un seul et même article. Je n’ai pas voulu non plus entrer dans le schéma : « recrutez un profil HP, c’est génial ! » comme on dirait « adopte tel chat, c’est trop cool ». Chaque personne est différente, chaque HP aussi. Et tout n’est pas toujours « trop cool », « trop fun », « trop hype » dans ces cerveaux brillants.

Shirley Almosni Chiche

Qu’est-ce qu’un management malade ?

Nous approchons du déconfinement. Il est donc temps de faire tomber les masques au sujet des caractéristiques d’un management malade. 

Qu’est-ce que le management ? Une personne qui a l’autorité sur un autre groupe de personnes selon son leadership naturel ? Ou selon une promotion hiérarchique mécanique dans une organisation ? Ou selon son ancienneté ? Ou selon son capital savoir-être/ savoir-faire ?

Déjà toute la schizophrénie du management est de parler de “cadre”, “d’encadrement” alors que les frontières de l’autorité d’une personne sur un groupe de personnes sont floues, changeantes selon le groupe, sont parfois brisées alors que le contrat parle toujours d’autorité, officiellement. 

Dans son sens le plus noble, on parle également de direction avec un grand D. Derrière ce mot, nous pourrions imaginer un collectif d’entreprise qui regarde dans la même direction alors que la direction la plus connue est celle du haut vers le bas, le fameux top/down. Le management c’est une technique d’entreprise au service du bon déroulé d’une organisation. 

Ainsi un management malade n’est-il pas lié à une organisation malade ? Quand le cadre n’est plus ? Quand la Direction n’est qu’autorité sans vision ? Quand l’organisation ne grandit plus ? 

Voici, selon moi, les quelques symptômes d’un management malade : 

Quand le management regarde plutôt les failles aux compétences 

Cela commence dès le processus de sélection des candidats en entretien. Il n’est pas question de s’attarder sur les aptitudes professionnelles qui pourraient manquer à une organisation mais de recruter les personnes avec une certaine fragilité, des failles psychiques, personnelles pour mieux les “encadrer” ou plutôt mieux les brider, les garder dans un cadre “sans issue”. 

Le management malade va chercher les failles pour faire fonctionner le levier de la peur : la peur de perdre son job, par exemple. Ainsi, il va choisir des personnalité fragiles et/ ou avec des contraintes personnelles fortes (changement de statut, mère d’une famille monoparentale, handicap physique/psychique, etc) ce qui va les contraindre à accepter les règles du jeu même celles qui sont les plus inhumaines : dénonciation, construction de dossier de licenciement sur autrui, acceptation de tâches non voulues ainsi que des horaires à rallonge les soirs et les weekend. 

Il suffit de voir l’expérience Milgram pour se rendre à quel point l’autorité décrétée/reconnue a de l’influence sur notre capacité à accepter de faire souffrir autrui, et ce jusqu’à la mort. Ce sont les règles données et on les accepte docilement. 

Dire non c’est faire preuve d’un certain courage moral donc être doté d’une certaine confiance en soi. Remettre en question l’autorité c’est prendre de multiples risques comme celui de briser son image professionnelle et personnelle, de rompre sa sérénité familiale, de perdre son emploi, de grandir professionnellement dans la peur des représailles et donc dans le risque d’absence d’évolution et d’opportunités professionnelles. Ainsi, choisir des personnes fragiles, avec des failles puissantes dans leur confiance en soi, dans leur vie, c’est s’assurer d’exercer son pouvoir en toute impunité. Ces manager diront qu’ils recrutent au nom de la Diversité alors qu’ils choisissent selon certains critères pour de mauvaises raisons.

Pour ce management malade, l’unique moyen d’adhésion au management est la peur, la pression. Ce management ne sait pas manager autrement que par le contrôle toxique. C’est un management faible, sans vision, juste une direction du haut vers le bas. C’est un management profondément malade et fragile qui ne sait pas à quel point il est ignoble et sans âme. Il sait s’entourer de bons soldats qui vont appuyer, normaliser sa méthode de pression et d’intimidation. Cela va le conforter dans l’idée qu’il manage bien car il a des alliés. La personne va se conforter dans l’idée qu’elle a de bonnes aptitudes en management car elle est suivie, entendue, écoutée. La Direction, plus en haut, voit effectivement de la productivité, de la discipline donc elle ne pourra qu’encourager ce manager à persévérer dans sa méthode d’encadrement. 

On retrouve ce type de management dans des organisations en mode “entreprise libérée” avec un côté “on fait totalement confiance aux leaders dans leur façon de gérer les équipes”. Cette Direction molle, voire absente, ne se rend pas compte du mal-être sur le terrain. Elle laisse faire, fait confiance donc ferme les yeux et voit, en même temps, des résultats plutôt probants. A quoi bon intervenir ? 

Cette direction molle a opté pour le laisser-faire engendrant des combats de coqs au quotidien et l’apparition d’un management informel, officieusement drivé par celui ou celle possédant la plus grande gueule et qui, grâce à elle, a réussi à s’imposer.

Résultat des courses, le staff n’a qu’une envie : être libéré de ce «gros connard» ou de cette «grosse connasse» qui a su manipuler la direction comme une marionnette et imposer sa vision managériale au groupe en donnant les grandes directives à suivre sans trop mouiller la chemise. 

Le management intrusif

C’est un management qui ne cesse d’utiliser le mot bienveillant dans ses présentations officielles, dans ses entretiens de recrutement, dans ses posts Linkedln, non pas qu’il mente au sujet de ce mot mais il est surtout convaincu du bien fondé de sa méthode d’encadrement. 

C’est un management avec des techniques qui reposent exclusivement sur l’affect : telle personne fera cette tâche parce qu’on jouera sur la corde sensible d’un service rendu, telle personne prendra ce rôle de tech lead parce que le manager sait aller sur le terrain personnel du “bon père de famille”, sur des sujets intimes. Ce type de management sait très bien recruter des personnes dévouées, profondément humaines, impliquées, gentilles, qui sont plutôt influençables et serviables. Ce modèle de management sait tirer des informations intimes, personnelles non pas pour mieux accompagner ses équipes et mieux les connaître fondamentalement mais pour utiliser ces informations à des fins managériales, pour servir les intérêts de l’entreprise. Quand l’entreprise fait un effort pour votre mari malade ou offre des cadeaux pour la naissance de votre fille, ou vous fait une fleur sur un terrain très (trop) personnel, il devient difficile de dire non quand la tâche ne vous plait ou ne correspond pas à vos compétences. 

C’est un management qui pense être bienveillant car à l’écoute de ses collaborateurs. Alors qu’en fait il est pesant et a une profonde dimension toxique. Les personnes dans l’entreprise finissent par en savoir peut-être trop sur les uns et les autres. L’information secrète/intime devient une arme puissante pour convaincre, dissuader, intimider en douceur. les personnes ne quittent pas le navire car la relation affective (à la limite de la dépendance affective) est unique, forte et elle est ainsi nulle part ailleurs. 

Il arrive qu’il y ait un peu ce cadre relativement sectaire avec un attachement pathologique à une forme de gourou d’entreprise qui met son histoire personnelle sur la table pour qu’on croit davantage à la raison d’être d’entreprise. Ce gourou se pose parfois en victime quand un collaborateur rejette l’autorité, dit non “il a brisé ma confiance” “il m’a trahi”. 

Nous sommes presque dans le registre de la relation amoureuse/amicale. Les mots sont forts, et sortent du cadre professionnel. On touche aux gens et à leur cœur, à leur attachement à l’entreprise et non plus à leurs compétences. Les évolutions/ promotions se font également dans cette même logique dite “copinage”. Les bilans d’entreprise sont malaisants mettant en avant des aspects qui chatouillent l’intimité. Les personnes se sentent piégées, plus à leur place car une étape du management a été franchie. Il ne s’agit plus d’une relation manager/subordonné mais plutôt de « bon pote à bon pote », ou de « maman à enfant » voire même de “amant à amant”. Les discussions ouvertes sont parfois favorisées par des soirées bien arrosées (avec quelques drogues douces…). Les gens se lâchent sur des détails personnels et finissent par le regretter lorsque telle information donnée se retourne contre eux. 

On retrouve ce type de management dans des structures startup qui sont restées, depuis longtemps, au stade embryonnaire. Il s’agit du même cercle affectif qui s’accroche au pilier gourou de l’entreprise. Chaque fois qu’il y a une nouvelle recrue il y a comme un rite initiatique pour voir si la personne est pleinement en phase avec les valeurs de l’entreprise, raccord avec le fonctionnement en mode “secte”. L’entreprise ne grandit pas toujours car plus il y a de monde, plus il y a des strates managériales donc des “pouvoirs” qui pourraient remettre en question la grandeur du/des gourous. 

Le cadre c’est : “marche ou crève”, “tu aimes cette entreprise ou tu la quittes”. Il y a rarement de la nuance dans les débats, dans les discussions. Le manager est le bon pote quand cela l’arrange et l’ignoble manager quand il faut vous mettre dehors. 

L’implication est entière ou rien. Ceux qui s’en rendent compte interpellent la Direction, les collègues, les RHs (s’ ils existent) brandissent le drapeau du danger/ de la toxicité mais il se font vite évincés du game car sont considérés comme une menace, comme la pomme pourrie dans le panier. Il n’y a jamais de remise en question. Les problèmes sont toujours liés aux personnes parties car elles se sont mal intégrées au “groupe” (…euh secte). Pour reprendre une série Netflix que j’adore, c’est un manager Serpent (avoue t’as la ref !).

Le management facile 

Beaucoup choisissent la posture de manager pour la représentation sociale qu’elle procure plutôt que pour sa réalité et ses difficultés. Ainsi, ce manager va recruter des personnes qui pourraient pleinement faire le job sans lui. Il a une posture de suivi, de signature de documents et aussi de bon pote qui ne recadre personne car les personnes de son équipe savent très bien s’auto-gérer, faire avancer les sujets, trancher, décider. 

Ce modèle de management choisit la facilité en évitant, notamment, de recruter des profils type juniors car l’organisation d’entreprise ne sait pas/ne veut pas accompagner/encadrer des personnes qui sont en demande d’apprentissage, de progression. Ainsi, ce manager choisit uniquement la partie facile/ sympa du management sans les aspects compliqués : recadrer, faire progresser, licencier aussi. Il veut avoir la meilleure image à donner à ses équipes. 

Ce management est malade car il est parfois davantage un boulet dans la roadmap qu’un dessinateur de vision. Il veut avoir des personnes bien meilleures autour de lui pour faire ce qu’il ne sait pas faire sans perdre la posture hiérarchique du manager. Ce manager n’est pas un manager à mes yeux mais juste une tour de contrôle qui vise la collecte des bons points pour argumenter une potentielle augmentation dans les moments cruciaux de son évolution. D’ailleurs, ce sont souvent des personnes qui ont choisi la posture de manager, par défaut, pour évoluer dans l’organisation car seule alternative d’évolution proposée lors des bilans annuels. Les côtés chiants et en même temps indispensables du management ne l’ intéressent pas. Il veut uniquement des sujets sympas, faciles qui n’entachent pas son image “cool” et il délègue les sujets qui le rebutent. 

Au niveau du recrutement, ces managers vont adorer recruter des personnes qui détestent manager et qui sont très bonnes dans leur discipline afin de les garder longtemps dans leur apport d’expertise sans qu’elles cherchent à convoiter leur place de manager. Ils vont choisir des personnalités plutôt effacées, victimes du syndrome de l’imposteur afin de maintenir un certain contrôle sur leur pouvoir managérial en leur disant “il faut que tu sois encore plus expert que tu n’es expert, le marché évolue tu sais” “les clients comptent sur toi, tu es une valeur sûre »  Ils veulent la compétence sans la tête de con, la roadmap qui avance sans la rébellion. 

Lorsque les conflits pointent leur nez dans l’équipe, il joue la carte de l’absence, de l’auto-gestion et ressort les grands classiques de la responsabilisation individuelle. Il ne tranche pas, laisse du flou volontairement afin d’avoir toujours la bonne carte à sortir le jour où ça lui retombe sur le coin de la figure (coucou Macron !). 

Le management super héro 

C’est un management omniprésent qui se sent toujours rempli d’une mission dans laquelle il doit régler TOUS les problèmes de l’entreprise dont il est parfois à l’origine. Il se voit comme unique solution, unique réponse à tout. Les ouvertures au débat sont autorisées car c’est “un gentil dictateur” mais sa vision/ décision qui sera finalement prise en compte. Il dit que ses collaborateurs l’adorent, ne voient qu’à travers lui. Il veut être partout sans être, bien évidemment, capable d’être présent partout donc les choses sont vues et entendues rapidement, en superficie sans creuser chaque problème avec sa spécificité. 

Ce management va avoir des biais sur les situations, les personnes avec une réponse toute faite, une décision toute claire car, pour lui, c’est le même cas de figure rencontré il y a quelques années. Il va éviter aussi de prendre trop de risques si, lui-même, a été mis en danger, un jour, en prenant une décision sur un problème similaire. Il est davantage sensible à son image, à l’impérieuse nécessité de rester crédible aux yeux des autres, quitte à mettre en péril l’entreprise. 

Ce management sclérose les organisations dans le sens où il est incapable de voir que les équipes ont changé, grandi, que l’entreprise a pivoté aussi dans sa culture, son produit, ses clients. Ce management a une vision figée de l’entreprise. La Direction garde une image arrêtée dans le temps de sa superbe. Personne n’est capable de faire aussi bien que ce manager, d’avoir autant de leadership, d’intelligence de situation. Ce manager dira “on en a encore besoin de moi sur le terrain” mettant son nez dans toutes les situations même les plus anodines qui peuvent se régler toutes seules.

Je crois que je pourrais citer encore et encore des symptômes de management malade (le management imposteur, le vrai, qui dit savoir sans connaitre le métier et s’invente une histoire passée avec celui-ci, le management psycho-rigide qui ne voit que par les chiffres, etc.) et finir par en faire un livre mais je vous laisse, en commentaire de cet article, y apporter l’ensemble de vos clichés dont le diagnostic ‘management malade” est sans appel. 

Comme vous avez pu le constater certainement, j’ai eu du mal, dans l’écriture de cet article, à éclaircir les entités “management”, “manager”, “Direction” car, comme pour une maladie, son origine et ses points d’impact sont multiples. Cela n’est pas uniquement une maladie qui touche une personne qui manage mais bien une maladie qui touche toute une culture managériale, toute une équipe, toute une Direction d’entreprise, dans le sens entité de personnes, mais aussi dans le sens vision/décision, “où va t’on ?”

C’est bien le problème des organisations malades. L’autorité est floue, les origines du mal sont effacées, embrouillées ne permettant plus, quand le pire arrive (suicide d’un salarié, dépôt de bilan, etc), de dire “mais à qui la faute en fait ?” Aux collègues qui ont contribué à renforcer des méthodes managériales pathologiques ? A une Direction d’entreprise qui a fermé les yeux ? A l’absence de communication pour dire ce qui ne va pas ?”. 

Une entreprise est un organisme vivant qui doit composer avec la mort d’une certaine façon c’est-à-dire la fin de certaines choses/projets pour survivre, telle une forme d’apoptose. En ce qui concerne la vie, on parle de la vie puis de la mort alors que les deux notions sont éternellement entremêlées, et ce, continuellement. Comme dans tous les organismes, au moment de son évolution, il faut que certaines cellules meurent pour que d’autres vivent, il faut qu’il y ait du vide qui se crée entre certains organes, que la destruction soit donc naturellement liée aux étapes de construction. Il en est de même pour cet organisme vivant qui est l’entreprise.

Un management malade c’est un management qui empêche la mort de certaines choses : la mort d’un business model, la mort de certaines relations toxiques, le deuil de certaines idées/projets, l’incapacité à prendre des risques donc à perdre le contrôle. Il est parfois indispensable d’accepter la “fin de” pour “continuer à” en tant qu”entreprise et donc rendre possible une évolution pérenne de son organisation. 

Ainsi un management malade c’est donc un management qui refuse la mort mais surtout qui refuse de se soigner, qui n’accepte pas de rompre avec le passé pour composer avec le futur, qui a une vision erronée de lui-même, qui s’ignore malade, qui se voit puissant, en forme olympique, avec une force physique et mentale sans faille jusqu’au jour où l’organisme vivant de l’entreprise lâche, ne contrôle plus rien et fragilise en profondeur ses membres. 

Il est donc urgent de prendre conscience de cette maladie professionnelle, d’identifier ses symptômes, ses méthodes de transmissions, ses pattern avec des indicateurs d’alerte tant au niveau des collaborateurs qu’au niveau des répercussions business. La médecine du travail juge l’état de santé des travailleurs. A quand une médecine du travail qui évalue l’état de santé des organisations et de son management ? 

Shirley Almosni Chiche 

Ce qui pousse les devs (et plus globalement les personnes dans la tech) à choisir une opportunité !

J’avais écrit il y a quelque temps un article sur ce qui pousse les devs à partir d’une entreprise, en parlant de la tech de façon plutôt globale (donc pas que les devs). 

J’avais envie, cette fois, de vous parler des critères de choix, de la psychologie dans le fait de choisir un poste plutôt qu’un autre, au moment où il faut conclure comme dirait Jean-Claude (je pars donc du principe que le poste intéresse sur le contenu/la stack/les enjeux, etc.). Le code ce sont des données en entrée et en sortie. C’est une boucle. Le recrutement c’est exactement le même schéma : observer les éléments en sortie permet de bien cerner les éléments en entrée.

Dans mon rôle de recruteuse et dans mon rôle d’agent de carrière j’observe, continuellement, les éléments en entrée et en sortie de poste. 

Ainsi, voici, à mes yeux, les points essentiels qui poussent dans le choix d’une opportunité professionnelle : 

Les valeurs refuges 

J’ai entendu, récemment, la fameuse phrase qui dit : « on rejoint une entreprise et on quitte un manager ». Je trouve cette formule pas totalement vraie. Les personnes rejoignent aussi des personnes qu’elles connaissent (par exemple un ancien manager ou une personne visible qui a une légitimité marché, etc). 

Ainsi, elles rejoignent des managers et quittent aussi des managers, quand les premiers sont partis. 

Les individus ont, de plus en plus, ce besoin; et encore plus dans ce contexte professionnel instable, chaotique où le travail a pris une place pesante dans le quotidien (presque même omniprésente); de partir ensemble (2-3 collègues qui s’entendent bien, qui ont l’habitude de travailler ensemble et qui veulent collectivement retrouver une nouvelle aventure professionnelle). Ou alors, ils veulent retrouver un mentor/manager avec lequel ils ont grandi/appri. Ils ont une sorte de garantie que la prise de poste se passera, à priori, bien. 

Ces valeurs refuges sont donc les individus, les visages connus mais elles peuvent être aussi des éléments qui rassurent sur la durée : la solvabilité de l’entreprise, son assise financière, une Direction d’entreprise solide, les multiples avantages d’entreprise. Je vois, par exemple, quelques freelances vouloir faire la bascule vers le CDI mais pas à n’importe quel prix. Il y vont pour y rester sur la durée dans une entreprise pérenne qui envoie des signaux positifs sur son avenir, avec des avantages forts qui peuvent compenser la perte financière liée au fait de quitter le statut de freelance. 

Tips : mettez dans vos annonces en recrutement le nom des personnes, des managers. J’ai eu des candidatures entrantes car les noms cités rassuraient, donnaient envie de postuler. Le nom de l’entreprise n’a pas toujours un impact important dans la tech. Les noms des individus qui composent le staff parfois un peu plus. 

La qualité du processus de recrutement 

Le processus de recrutement est un léger aperçu de la culture d’entreprise. Il permet de mettre en lumière une entreprise dans sa capacité à se révéler : agile/humaine/ouverte. 

Il y a un jugement, une évaluation des deux côtés et non, uniquement, une évaluation du candidat par l’entreprise. 

Les éléments déterminants dans le fait d’accepter ou non un poste vont être les suivants :

Les doutes – si l’entreprise a des doutes sur le candidat, si elle n’est pas pleinement convaincue et ajoute des étapes supplémentaires de validation pour se convaincre que c’est la bonne personne, cela envoie un signal plutôt négatif auprès du candidat qui va avoir l’impression que sa candidature n’est pas dans le scope + de potentielles difficultés d’intégration si l’entreprise n’est pas, à la base, convaincue de ce recrutement. Cela renforce le syndrome d’imposteur pour certains. D’autres auront le sentiment qu’ils vont devoir se battre pour faire leur place, être légitimes et reconnus. La projection ne se fait pas, d’autant plus s’ils sont pleinement légitimes/reconnus/attendus dans leur poste actuel. Se pose la question : à quoi bon changer ? Est-ce que je ne me mets pas en danger en partant ?

La durée du processus de recrutement – certainement que dans de nombreux autres secteurs faire durer est un classique, jusqu’à plus de 2 mois de processus de recrutement. Dans la tech, le marché est tendu et la formule « plus c’est long, plus c’est bon » ne tient pas vraiment sauf si tu t’appelles Google ou Amazon. Un processus qui dure (plus d’un mois je dirais) est un processus où les étapes n’ont pas toujours été bien pensées. On parle d’over engineering sur les choix techniques. Cela peut être le cas aussi dans le contenu et le choix des personnes à faire intervenir dans le processus de recrutement comme étapes de validation. Ainsi, les candidats vont juger votre capacité à être simples « KISS », à être agiles avec des personnes autonomes, qui sont capables de prendre une décision sans que le grand chef ou la grande cheffe mette le tampon final. Les candidats vont juger aussi votre aptitude à considérer aussi leur temps, leur énergie et leurs efforts fournis (souvent en dehors des heures de travail) pour répondre à un besoin en recrutement.

Les mauvais comportements dans le processus de recrutement – ce sont des comportements qu’on retrouve chez le recruteur mais aussi chez la personne qui évalue techniquement les individus. Lors des échanges, peuvent se glisser des propos blessants. Il peut se dégager une attitude méprisante en entretien technique, une absence de feedback donc de considération du temps fourni. Les mauvais comportements sont fatals. Le candidat peut passer d’une étape à une autre en ayant cette étrange impression de ne plus interagir avec la même entreprise selon le comportement des individus. Cela va susciter de l’appréhension sur le management futur, l’ambiance entre les collègues, la considération RH, etc.

Une mauvaise expérience lors de l’entretien technique – la pierre angulaire du processus de recrutement est l’entretien technique. Cette étape est un élément déterminant du choix d’une opportunité. Beaucoup vont apprécier être autant évalués qu’apprenant durant l’échange. Ainsi, ils attendent une attitude humaine, pédagogique, à l’écoute. Être chahuté.e n’est pas dérangeant s’il y a un un feedback de vive voix et sincère sur les points d’amélioration. Rater un entretien provoque de la frustration mais le plus dur que j’entends au quotidien c’est plutôt l’absence de retour, d’explication, de tips pour grandir et revoir la copie. Une entretien technique est donc une étape d’évaluation du candidat par l’entreprise mais aussi de l’entreprise par le candidat. Ainsi, les entreprises qui misent sur des exercices à distance pour gagner du temps sans faire de retour, sans se mouiller sur leur façon d’évaluer, passent à côté de bons candidats qui ne vont pas avoir envie d’avancer car privés de leur capacité à les juger aussi. L’exercice à distance rend le relationnel unilatéral. Il y a ce besoin d’un échange type donnant-donnant : chacun donne de son temps – temps de travail, d’écoute et de feedback. Quand il y a un déséquilibre dans l’échange, c’est-à-dire le candidat qui donne plus de temps d’écoute, de travail via l’exercice technique, et de feedback, vous pouvez être sûrs que le ou la candidate choisira une structure ou l’échange a été plus équilibré. En effet, la personne se projettera davantage dans une entreprise qui renvoie à l’extérieur une culture du partage, de l’écoute et du feedback. 

Tips : pensez à votre processus de recrutement comme le pre-onbording dans l’entreprise. Est-il à l’image de votre culture d’entreprise ? Est-ce que toutes les étapes sont indispensables ? Êtes-vous vous tous alignés sur ce que vous souhaitez évaluer et proposer à chaque étape ? Le processus de recrutement est-il pensé en fonction des contraintes des candidats ? (Agilité), En fonction des profils juniors et seniors ? (Persona), 

Il y a parfois de la lourdeur, des redites d’une étape à une autre, des goulots d’étranglement qui rendent le processus bloqué et dysfonctionnel (cf. La théorie des contraintes). Pour améliorer le processus de recrutement, prenez du feedback à chaque étape, itérez régulièrement, faites de vos collaborateurs (anciens collaborateurs comme nouveaux arrivants) des beta-testeurs. J’ai déjà entendu « si je passais de nouveau les entretiens techniques dans mon entreprise, je ne serais pas pris » – Avez-vous ajouté de la lourdeur ? De la complexité ? Des étapes inutiles ? Penchez-vous vraiment sur votre processus telle une réflexion en mode projet et R&D : ce qu’on observe/constate, ce qu’on améliore, ce qu’on innove, et ce continuellement avec toutes les parties prenantes du processus de recrutement (sourceur, recruteur, manager, rh, équipe, partenaires en recrutement, etc.)

La valorisation des profils tech

Cette dernière passe, en partie, par le salaire – cela n’est pas uniquement une question de montant mais plutôt un discours autour de celui-ci « vous êtes cher par rapport à l’équipe en place », « vous êtes hors-marché », « êtes-vous prêts à baisser ? » bref des formules qui donnent l’impression que le salaire de l’individu qui postule est vraiment dérangeant et cela se ressent dans les mots, dans l’attitude en entretien technique qui se traduit de la façon suivante : le candidat se fait bien cuisiner afin de bâtir l’argumentation suivante – « bon au final tu n’es pas si bon, tu ne mérites pas le salaire que tu demandes », et enfin, dans la proposition d’embauche bien plus basse que le salaire demandé depuis le début de processus de recrutement en mode « on tente quand même, on verra bien. On a quand même une petite marge de nego ». 

Cela donne l’impression, tout le long des échanges, que l’individu est un coût dans votre organisation et non un centre de profit, une personne qui sera dans l’apport de valeur. Une personne choisira plus facilement une structure où les éléments de rémunération ne sont pas un frein, une obsession dans les échanges. Elle optera pour une structure où elle sent qu’elle est payée à sa juste valeur, où elle se dit qu’elle peut avoir une marge de progression salariale lors des futures augmentations. Si elle sent qu’elle est déjà au niveau du plafond de verre chez vous elle va avoir deux freins psychologiques : le sentiment de non progression salariale possible + l’impression d’être grandement attendue au tournant en mode : « un tel salaire ça se mérite donc tu vas devoir en faire bien plus les autres, prouver sans cesse que tu mérites ce salaire ». Il y a donc une grosse pression d’entrée de jeu.

Tips : je sais qu’il est tentant d’afficher son étonnement au niveau du salaire pour faire germer la graine de la négociation dans le cerveau des candidats. Je pense que cela peut marcher dans certains secteurs typiquement les médias : on rappelle sans cesse un truc négatif, type confinement, milles fois pour que la pilule passe mieux lorsque ça arrive. Mais les gens ne sont pas dupes. Cela provoque chez les candidats un rejet et le souhait de multiplier les pistes pour obtenir la meilleure rémunération. Vous ouvrez donc la porte, même le tapis rouge à la concurrence. Ainsi, je vous conseille donc de privilégier les formules d’explication aux formules de culpabilisation sur le salaire. Une personne qui gagne bien, même plus que le marché, ne doit pas en rougir, se sentir mal à l’aise avec vos gros yeux. Peut-être le problème n’est pas le salaire du candidat mais le niveau de rémunération globale de votre équipe qui est en-dessous du marché. L’étonnement sur le salaire doit changer de camp…

Mettez donc en avant, dans votre annonce en recrutement ou page carrière, votre politique de rémunération en totale transparence. Est-ce qu’il y a une grille ou pas ? Quelles sont vos critères d’arbitrage ? 

Enfin, sur la fin du processus de recrutement avec un candidat, faites un PowerPoint qui reprend chaque étape (avec les forces et les faiblesses du candidat et de votre propre structure) et ce document sera le support d’explication de vos éléments de rémunération. La rémunération n’est donc plus qu’un chiffre nu, sans relief mais bien la suite logique d’une expérience candidat, d’une évaluation/identification de compétences/potentiel/apport de valeur du candidat.

Le sujet du remote

Ce sujet fait couler beaucoup d’encre. Il n’y a pas de réponse toute faite mais les individus veulent avoir du choix, celui de venir dans les locaux lorsque c’est nécessaire et/ou lorsqu’ils ont des envies de socialisation.

Ainsi, ils sont plutôt prêts à du flex remote si la structure est proche de leur lieu d’habitation (dans la même région) et du full remote avec déplacements ponctuels dans l’année si la structure est éloignée, dans une autre région à quelques heures de transport. Les individus vont donc juger l’ouverture sur le remote, les moyens que propose l’entreprise pour travailler chez soi de façon confortable ou dans des locaux ou des espaces de coworking. Ils veulent surtout une culture de la confiance et une certaine modernité sur le sujet d’autant plus avec l’épisode du Covid que nous traversons. Ainsi, entre deux opportunités, ils vont opter pour l’entreprise qui a une véritable politique du remote et non du remote imposé/contraint par la crise Covid qui va vite disparaître.

Cela les dérange sur le plan de la culture d’entreprise mais aussi au niveau de la projection dans l’entreprise. Certains envisagent, par exemple, de déménager. Les dernières aspirations des parisiens récemment entendues portent sur des déménagements à Nantes, Bordeaux, Toulouse, et l’Ile de la Réunion pour les envies les plus exotiques, essentiellement des lieux ou le marché de la tech est actif et florissant tout en profitant de plus d’espaces de vie en famille. Bien évidemment, ils ne déménagent pas tous mais certaines personnes me contactent en amont de phase de départ pour me demander si je connais des contacts/ entreprises dans les régions citées, car leur partenaire de vie a été muté ou alors ils ont vraiment envie de marquer une rupture avec cet épisode Covid douloureux et légèrement source de « claustrophobie ». Ils scrutent donc grandement les structures dans lesquelles ils vont pouvoir y travailler sur le long terme avec leurs nouvelles aspirations/contraintes familiales. Certaines entreprises avaient cet avantage de pouvoir fidéliser leur staff avec de l’épargne salariale et des prêts bancaires avantageux. Maintenant, celles qui fidélisent sont celles qui mettent l’accent sur l’équilibre vie pro/perso et sur les conditions de travail. Bref, les grandes banques et les grosses entreprises n’ont plus le monopole de la fidélisation. 

Tips : pensez à votre politique remote avec quelques options (deux/trois options) pour donner du choix aux individus entre ceux qui veulent privilégier une présence dans les locaux et ceux qui veulent privilégier le télétravail. Voici deux exemples sur le sujet venant de mes clients. Il y a des options avec du choix et de la flexibilité.

Exemple 1

Exemple 2

Essayez d’être le plus explicites possible sur votre niveau de maturité sur la question du remote, vos moyens, vos ambitions et plantez le décor dans vos annonces en recrutement. Vous pouvez aussi publier sur votre site carrière ou internet votre politique du remote avec votre histoire, vos explications, les sujets sur lesquels vous êtes flexibles, etc. 

Pensez long-terme : est-ce que vous voulez des personnes qui restent un an dans votre entreprise ou alors des personnes qui vont avoir envie de rester 5 ans car vos conditions sont au top d’une part et, d’autre part, elles s’adaptent bien à l’évolution personnelle des individus (passage de célibataire à parents par exemple).

 

Sur tous ces points, précisément, j’ai pu voir à quel point il y avait des différences dans la rapidité et le volume de recrutement. Quand tous les voyants sont au vert sur la manière d’évaluer les individus, sur le remote, sur le salaire, sur le comportement en entretien, j’ai pu bâtir une équipe entière tech en moins d’un mois, alors que sur cette même période, il m’est arrivé de faire seulement un ou deux recrutements par ailleurs.

La pénurie dans la tech est un faux débat. Je pourrais écrire un livre sur le sujet ! Effectivement les personnes compétentes sont rares mais encore faut-il savoir bien les attirer, les identifier et les évaluer. Il y a beaucoup de choses qui pourraient être perfectionnées dans le processus de recrutement et donc au niveau de l’attractivité employeur pour bien recruter, bien cerner le potentiel des individus et donc faire grandir les équipes tech sur la durée.

Shirley Almosni Chiche