Ce qui pousse les devs (et plus globalement les personnes dans la tech) à choisir une opportunité !

J’avais écrit il y a quelque temps un article sur ce qui pousse les devs à partir d’une entreprise, en parlant de la tech de façon plutôt globale (donc pas que les devs). 

J’avais envie, cette fois, de vous parler des critères de choix, de la psychologie dans le fait de choisir un poste plutôt qu’un autre, au moment où il faut conclure comme dirait Jean-Claude (je pars donc du principe que le poste intéresse sur le contenu/la stack/les enjeux, etc.). Le code ce sont des données en entrée et en sortie. C’est une boucle. Le recrutement c’est exactement le même schéma : observer les éléments en sortie permet de bien cerner les éléments en entrée.

Dans mon rôle de recruteuse et dans mon rôle d’agent de carrière j’observe, continuellement, les éléments en entrée et en sortie de poste. 

Ainsi, voici, à mes yeux, les points essentiels qui poussent dans le choix d’une opportunité professionnelle : 

Les valeurs refuges 

J’ai entendu, récemment, la fameuse phrase qui dit : « on rejoint une entreprise et on quitte un manager ». Je trouve cette formule pas totalement vraie. Les personnes rejoignent aussi des personnes qu’elles connaissent (par exemple un ancien manager ou une personne visible qui a une légitimité marché, etc). 

Ainsi, elles rejoignent des managers et quittent aussi des managers, quand les premiers sont partis. 

Les individus ont, de plus en plus, ce besoin; et encore plus dans ce contexte professionnel instable, chaotique où le travail a pris une place pesante dans le quotidien (presque même omniprésente); de partir ensemble (2-3 collègues qui s’entendent bien, qui ont l’habitude de travailler ensemble et qui veulent collectivement retrouver une nouvelle aventure professionnelle). Ou alors, ils veulent retrouver un mentor/manager avec lequel ils ont grandi/appri. Ils ont une sorte de garantie que la prise de poste se passera, à priori, bien. 

Ces valeurs refuges sont donc les individus, les visages connus mais elles peuvent être aussi des éléments qui rassurent sur la durée : la solvabilité de l’entreprise, son assise financière, une Direction d’entreprise solide, les multiples avantages d’entreprise. Je vois, par exemple, quelques freelances vouloir faire la bascule vers le CDI mais pas à n’importe quel prix. Il y vont pour y rester sur la durée dans une entreprise pérenne qui envoie des signaux positifs sur son avenir, avec des avantages forts qui peuvent compenser la perte financière liée au fait de quitter le statut de freelance. 

Tips : mettez dans vos annonces en recrutement le nom des personnes, des managers. J’ai eu des candidatures entrantes car les noms cités rassuraient, donnaient envie de postuler. Le nom de l’entreprise n’a pas toujours un impact important dans la tech. Les noms des individus qui composent le staff parfois un peu plus. 

La qualité du processus de recrutement 

Le processus de recrutement est un léger aperçu de la culture d’entreprise. Il permet de mettre en lumière une entreprise dans sa capacité à se révéler : agile/humaine/ouverte. 

Il y a un jugement, une évaluation des deux côtés et non, uniquement, une évaluation du candidat par l’entreprise. 

Les éléments déterminants dans le fait d’accepter ou non un poste vont être les suivants :

Les doutes – si l’entreprise a des doutes sur le candidat, si elle n’est pas pleinement convaincue et ajoute des étapes supplémentaires de validation pour se convaincre que c’est la bonne personne, cela envoie un signal plutôt négatif auprès du candidat qui va avoir l’impression que sa candidature n’est pas dans le scope + de potentielles difficultés d’intégration si l’entreprise n’est pas, à la base, convaincue de ce recrutement. Cela renforce le syndrome d’imposteur pour certains. D’autres auront le sentiment qu’ils vont devoir se battre pour faire leur place, être légitimes et reconnus. La projection ne se fait pas, d’autant plus s’ils sont pleinement légitimes/reconnus/attendus dans leur poste actuel. Se pose la question : à quoi bon changer ? Est-ce que je ne me mets pas en danger en partant ?

La durée du processus de recrutement – certainement que dans de nombreux autres secteurs faire durer est un classique, jusqu’à plus de 2 mois de processus de recrutement. Dans la tech, le marché est tendu et la formule « plus c’est long, plus c’est bon » ne tient pas vraiment sauf si tu t’appelles Google ou Amazon. Un processus qui dure (plus d’un mois je dirais) est un processus où les étapes n’ont pas toujours été bien pensées. On parle d’over engineering sur les choix techniques. Cela peut être le cas aussi dans le contenu et le choix des personnes à faire intervenir dans le processus de recrutement comme étapes de validation. Ainsi, les candidats vont juger votre capacité à être simples « KISS », à être agiles avec des personnes autonomes, qui sont capables de prendre une décision sans que le grand chef ou la grande cheffe mette le tampon final. Les candidats vont juger aussi votre aptitude à considérer aussi leur temps, leur énergie et leurs efforts fournis (souvent en dehors des heures de travail) pour répondre à un besoin en recrutement.

Les mauvais comportements dans le processus de recrutement – ce sont des comportements qu’on retrouve chez le recruteur mais aussi chez la personne qui évalue techniquement les individus. Lors des échanges, peuvent se glisser des propos blessants. Il peut se dégager une attitude méprisante en entretien technique, une absence de feedback donc de considération du temps fourni. Les mauvais comportements sont fatals. Le candidat peut passer d’une étape à une autre en ayant cette étrange impression de ne plus interagir avec la même entreprise selon le comportement des individus. Cela va susciter de l’appréhension sur le management futur, l’ambiance entre les collègues, la considération RH, etc.

Une mauvaise expérience lors de l’entretien technique – la pierre angulaire du processus de recrutement est l’entretien technique. Cette étape est un élément déterminant du choix d’une opportunité. Beaucoup vont apprécier être autant évalués qu’apprenant durant l’échange. Ainsi, ils attendent une attitude humaine, pédagogique, à l’écoute. Être chahuté.e n’est pas dérangeant s’il y a un un feedback de vive voix et sincère sur les points d’amélioration. Rater un entretien provoque de la frustration mais le plus dur que j’entends au quotidien c’est plutôt l’absence de retour, d’explication, de tips pour grandir et revoir la copie. Une entretien technique est donc une étape d’évaluation du candidat par l’entreprise mais aussi de l’entreprise par le candidat. Ainsi, les entreprises qui misent sur des exercices à distance pour gagner du temps sans faire de retour, sans se mouiller sur leur façon d’évaluer, passent à côté de bons candidats qui ne vont pas avoir envie d’avancer car privés de leur capacité à les juger aussi. L’exercice à distance rend le relationnel unilatéral. Il y a ce besoin d’un échange type donnant-donnant : chacun donne de son temps – temps de travail, d’écoute et de feedback. Quand il y a un déséquilibre dans l’échange, c’est-à-dire le candidat qui donne plus de temps d’écoute, de travail via l’exercice technique, et de feedback, vous pouvez être sûrs que le ou la candidate choisira une structure ou l’échange a été plus équilibré. En effet, la personne se projettera davantage dans une entreprise qui renvoie à l’extérieur une culture du partage, de l’écoute et du feedback. 

Tips : pensez à votre processus de recrutement comme le pre-onbording dans l’entreprise. Est-il à l’image de votre culture d’entreprise ? Est-ce que toutes les étapes sont indispensables ? Êtes-vous vous tous alignés sur ce que vous souhaitez évaluer et proposer à chaque étape ? Le processus de recrutement est-il pensé en fonction des contraintes des candidats ? (Agilité), En fonction des profils juniors et seniors ? (Persona), 

Il y a parfois de la lourdeur, des redites d’une étape à une autre, des goulots d’étranglement qui rendent le processus bloqué et dysfonctionnel (cf. La théorie des contraintes). Pour améliorer le processus de recrutement, prenez du feedback à chaque étape, itérez régulièrement, faites de vos collaborateurs (anciens collaborateurs comme nouveaux arrivants) des beta-testeurs. J’ai déjà entendu « si je passais de nouveau les entretiens techniques dans mon entreprise, je ne serais pas pris » – Avez-vous ajouté de la lourdeur ? De la complexité ? Des étapes inutiles ? Penchez-vous vraiment sur votre processus telle une réflexion en mode projet et R&D : ce qu’on observe/constate, ce qu’on améliore, ce qu’on innove, et ce continuellement avec toutes les parties prenantes du processus de recrutement (sourceur, recruteur, manager, rh, équipe, partenaires en recrutement, etc.)

La valorisation des profils tech

Cette dernière passe, en partie, par le salaire – cela n’est pas uniquement une question de montant mais plutôt un discours autour de celui-ci « vous êtes cher par rapport à l’équipe en place », « vous êtes hors-marché », « êtes-vous prêts à baisser ? » bref des formules qui donnent l’impression que le salaire de l’individu qui postule est vraiment dérangeant et cela se ressent dans les mots, dans l’attitude en entretien technique qui se traduit de la façon suivante : le candidat se fait bien cuisiner afin de bâtir l’argumentation suivante – « bon au final tu n’es pas si bon, tu ne mérites pas le salaire que tu demandes », et enfin, dans la proposition d’embauche bien plus basse que le salaire demandé depuis le début de processus de recrutement en mode « on tente quand même, on verra bien. On a quand même une petite marge de nego ». 

Cela donne l’impression, tout le long des échanges, que l’individu est un coût dans votre organisation et non un centre de profit, une personne qui sera dans l’apport de valeur. Une personne choisira plus facilement une structure où les éléments de rémunération ne sont pas un frein, une obsession dans les échanges. Elle optera pour une structure où elle sent qu’elle est payée à sa juste valeur, où elle se dit qu’elle peut avoir une marge de progression salariale lors des futures augmentations. Si elle sent qu’elle est déjà au niveau du plafond de verre chez vous elle va avoir deux freins psychologiques : le sentiment de non progression salariale possible + l’impression d’être grandement attendue au tournant en mode : « un tel salaire ça se mérite donc tu vas devoir en faire bien plus les autres, prouver sans cesse que tu mérites ce salaire ». Il y a donc une grosse pression d’entrée de jeu.

Tips : je sais qu’il est tentant d’afficher son étonnement au niveau du salaire pour faire germer la graine de la négociation dans le cerveau des candidats. Je pense que cela peut marcher dans certains secteurs typiquement les médias : on rappelle sans cesse un truc négatif, type confinement, milles fois pour que la pilule passe mieux lorsque ça arrive. Mais les gens ne sont pas dupes. Cela provoque chez les candidats un rejet et le souhait de multiplier les pistes pour obtenir la meilleure rémunération. Vous ouvrez donc la porte, même le tapis rouge à la concurrence. Ainsi, je vous conseille donc de privilégier les formules d’explication aux formules de culpabilisation sur le salaire. Une personne qui gagne bien, même plus que le marché, ne doit pas en rougir, se sentir mal à l’aise avec vos gros yeux. Peut-être le problème n’est pas le salaire du candidat mais le niveau de rémunération globale de votre équipe qui est en-dessous du marché. L’étonnement sur le salaire doit changer de camp…

Mettez donc en avant, dans votre annonce en recrutement ou page carrière, votre politique de rémunération en totale transparence. Est-ce qu’il y a une grille ou pas ? Quelles sont vos critères d’arbitrage ? 

Enfin, sur la fin du processus de recrutement avec un candidat, faites un PowerPoint qui reprend chaque étape (avec les forces et les faiblesses du candidat et de votre propre structure) et ce document sera le support d’explication de vos éléments de rémunération. La rémunération n’est donc plus qu’un chiffre nu, sans relief mais bien la suite logique d’une expérience candidat, d’une évaluation/identification de compétences/potentiel/apport de valeur du candidat.

Le sujet du remote

Ce sujet fait couler beaucoup d’encre. Il n’y a pas de réponse toute faite mais les individus veulent avoir du choix, celui de venir dans les locaux lorsque c’est nécessaire et/ou lorsqu’ils ont des envies de socialisation.

Ainsi, ils sont plutôt prêts à du flex remote si la structure est proche de leur lieu d’habitation (dans la même région) et du full remote avec déplacements ponctuels dans l’année si la structure est éloignée, dans une autre région à quelques heures de transport. Les individus vont donc juger l’ouverture sur le remote, les moyens que propose l’entreprise pour travailler chez soi de façon confortable ou dans des locaux ou des espaces de coworking. Ils veulent surtout une culture de la confiance et une certaine modernité sur le sujet d’autant plus avec l’épisode du Covid que nous traversons. Ainsi, entre deux opportunités, ils vont opter pour l’entreprise qui a une véritable politique du remote et non du remote imposé/contraint par la crise Covid qui va vite disparaître.

Cela les dérange sur le plan de la culture d’entreprise mais aussi au niveau de la projection dans l’entreprise. Certains envisagent, par exemple, de déménager. Les dernières aspirations des parisiens récemment entendues portent sur des déménagements à Nantes, Bordeaux, Toulouse, et l’Ile de la Réunion pour les envies les plus exotiques, essentiellement des lieux ou le marché de la tech est actif et florissant tout en profitant de plus d’espaces de vie en famille. Bien évidemment, ils ne déménagent pas tous mais certaines personnes me contactent en amont de phase de départ pour me demander si je connais des contacts/ entreprises dans les régions citées, car leur partenaire de vie a été muté ou alors ils ont vraiment envie de marquer une rupture avec cet épisode Covid douloureux et légèrement source de « claustrophobie ». Ils scrutent donc grandement les structures dans lesquelles ils vont pouvoir y travailler sur le long terme avec leurs nouvelles aspirations/contraintes familiales. Certaines entreprises avaient cet avantage de pouvoir fidéliser leur staff avec de l’épargne salariale et des prêts bancaires avantageux. Maintenant, celles qui fidélisent sont celles qui mettent l’accent sur l’équilibre vie pro/perso et sur les conditions de travail. Bref, les grandes banques et les grosses entreprises n’ont plus le monopole de la fidélisation. 

Tips : pensez à votre politique remote avec quelques options (deux/trois options) pour donner du choix aux individus entre ceux qui veulent privilégier une présence dans les locaux et ceux qui veulent privilégier le télétravail. Voici deux exemples sur le sujet venant de mes clients. Il y a des options avec du choix et de la flexibilité.

Exemple 1

Exemple 2

Essayez d’être le plus explicites possible sur votre niveau de maturité sur la question du remote, vos moyens, vos ambitions et plantez le décor dans vos annonces en recrutement. Vous pouvez aussi publier sur votre site carrière ou internet votre politique du remote avec votre histoire, vos explications, les sujets sur lesquels vous êtes flexibles, etc. 

Pensez long-terme : est-ce que vous voulez des personnes qui restent un an dans votre entreprise ou alors des personnes qui vont avoir envie de rester 5 ans car vos conditions sont au top d’une part et, d’autre part, elles s’adaptent bien à l’évolution personnelle des individus (passage de célibataire à parents par exemple).

 

Sur tous ces points, précisément, j’ai pu voir à quel point il y avait des différences dans la rapidité et le volume de recrutement. Quand tous les voyants sont au vert sur la manière d’évaluer les individus, sur le remote, sur le salaire, sur le comportement en entretien, j’ai pu bâtir une équipe entière tech en moins d’un mois, alors que sur cette même période, il m’est arrivé de faire seulement un ou deux recrutements par ailleurs.

La pénurie dans la tech est un faux débat. Je pourrais écrire un livre sur le sujet ! Effectivement les personnes compétentes sont rares mais encore faut-il savoir bien les attirer, les identifier et les évaluer. Il y a beaucoup de choses qui pourraient être perfectionnées dans le processus de recrutement et donc au niveau de l’attractivité employeur pour bien recruter, bien cerner le potentiel des individus et donc faire grandir les équipes tech sur la durée.

Shirley Almosni Chiche

Ce qui pousse les devs à partir d’une entreprise (et plus globalement les personnes dans la tech)

En préambule, je tiens à préciser que les départs ne sont pas un mal en soi. Cela est même plutôt sain voire souhaité quand une entreprise évolue, grandit, pivote. 

Ensuite, il y a, ce que j’appelle, les départs dysfonctionnels : beaucoup de personnes qui partent, au même moment, avec une récurrence dans les raisons de départ, ce qui provoque une certaine dette humaine au sein de l’entreprise : une dégradation de la motivation des personnes en interne avec un staff en peau de chagrin et qui n’est jamais stabilisé, des difficulté à recruter car une réputation entachée sur la place. 

Ainsi, je souhaite émettre ici, comme évoqué lors de mon intervention au dernier Tech Rocks avec Damien Cavaillès, ce qui pousse les développeurs et les développeuses à partir de leur entreprise.

Le salaire 

Cela n’est pas toujours lié à un salaire trop fort ou trop faible par rapport au marché mais une politique salariale non équitable au sein de l’entreprise : des personnes, au même poste, qui ont une importante différence de salaire, et des promesses salariales non tenues : l’entreprise félicite l’individu pour son excellent travail et donc cela permet de maintenir un important niveau de motivation sur le rush du projet. Arrive le moment de discuter augmentation. L’individu devient aussitôt un mauvais élément dans l’équipe. Les augmentations promises n’ont finalement pas lieu. 

Ainsi les éloges allaient dans le sens des intérêts de l’entreprise pour que la personne se donne à 1000% sans que cela débouche, en contrepartie financière, à une prime ou à une augmentation salariale pour saluer l’effort et le super travail réalisé. 

Encore une fois, plus que le montant salarial (même si bien évidemment il joue dans le fait ou non d’accepter un autre poste), c’est le traitement des individus, de leur valeur et de leurs compétences, par l’entreprise, à travers le salaire qui est jugé quand une personne s’en va. 

L’équilibre des forces et charge de travail

La valorisation d’une équipe technique au sein d’une organisation passe grandement par l’équilibre des forces. Par exemple, un contexte où il y a une prédominance de l’équipe commerciale par rapport à l’équipe technique, cela engendre des demandes folles à gérer et surtout pas adaptées aux forces techniques présentes dans l’entreprise. Il y a une importante charge de travail, des urgences, et l’équipe technique s’épuise à réaliser ce qui n’est pas réalisable, tenable. Dans ce type de contexte, au moment de grandir, il est important d’équilibrer les forces présentes pour éviter un déséquilibre de travail à fournir mais aussi un déséquilibre de pouvoir. Le nombre fait la force. Il devient difficile de s’imposer quand le plus grand nombre est en position de force donc en position d’exiger. 

L’équilibre des forces se fait aussi quand il y a une importante disproportion entre juniors et seniors : la configuration suivante “beaucoup de juniors et un seul senior” par exemple. Le senior se retrouve à encadrer plus qu’à coder au quotidien. Il est attendu pourtant sur du code. Cela pèse grandement sur sa charge de travail et sur le niveau de frustration aussi. Beaucoup de personnes me disaient aussi qu’elles avaient l’impression de donner plus qu’elles ne recevaient, c’est-à-dire qu’elles transmettaient la connaissance mais ne progressaient plus techniquement avec d’autres seniors. Ainsi, beaucoup de travail à abattre + dégradation des compétences + absence d’émulation et de challenge technique. 

Le déséquilibre des forces se révèle aussi lorsqu’il y a une disproportion entre personnes internes (CDI) et en prestation (ESN ou freelances). Il y a du passage. Les personnes en interne ne parviennent pas toujours à composer avec une équipe qui change continuellement et qui ne souhaite pas toujours s’inscrire sur la durée (ce qui est normal en somme). Le code peut devenir difficilement maintenable aussi par la même occasion. Ce schéma là n’est pas systématique car beaucoup de freelances sont dans l’apport de valeur dans de nombreuses organisations en apportant une expertise et un regard extérieur. Je dis plutôt cela pour des structures qui ont tristement une culture de l’essorage de compétences : les gens sont remplacés du jour au lendemain, il n’y a pas de pérennisation de la compétence et le choix de la prestation se fait dans l’unique fin d’avoir du salariat déguisé. 

Absence de vision 

J’ai souvent entendu des individus vouloir apporter des compétences pour transformer un existant vieillissant ou proposer des choix techniques from scratch mais ils se retrouvent confrontés à un absence de Direction Technique : soit il n’y a pas de CTO ou alors le CTO n’a pas de background technique (oui ça peut arriver).

Cela entraîne un fonctionnement d’équipe en roue libre en mode “les 3 petits cochons” : chacun bâti le truc qui lui semble le plus solide/ le plus fun/ le plus en phase avec ses compétences/ ou le truc qui lui permet d’apprendre une nouveauté technique. Chacun crée son SI dans le SI provoquant une incohérence technique alarmante. Il devient aussi bien difficile de changer les choix techniques car cela remet en question les compétences même de l’équipe, le rôle donc le pouvoir de certains. La Direction, au-dessus, ne prend pas toujours conscience du chaos de l’équipe car les choses MARCHENT ! (miraculeusement…) 

Inertie 

Sur la question de l’inertie il y a beaucoup de choses à dire : inertie de la roadmap produit, inertie sur les choix de modernisation technique, inertie sur les bonnes pratiques en développement. Mais, en ce moment, celle que j’entends le plus c’est l’inertie par rapport au remote. Le monde a changé. Beaucoup d’entreprises ont pris le virage du flex ou du full remote. Les individus dans l’entreprise regardent leurs pairs avoir de nouvelles conditions de travail, avoir, parfois, une vie meilleure à la campagne. 

Ils se demandent pourquoi les choses n’ont pas changé dans leur entreprise. Au-delà d’une absence de full remote, le plus dur pour les salariés c’est l’absence de discussion sur le sujet : “C’est ainsi. On ne va rien changer. On a toujours fait ainsi”. L’absence de discussion sur le sujet révèle la culture d’entreprise dans son incapacité à s’adapter à un monde qui change. Les personnes ne veulent pas croûter dans un cadre rigide qui ne prend pas de risque, qui n’ouvre pas la porte au changement et donc à la modernité organisationnelle. 

Absence de courage managérial

Il arrive, dans certaines équipes, que la toxicité de certains collègues et/ ou de leaders techniques s’installe dans le plus grand des silences. Cela passe par une certaine normalisation de la communication violente, des humiliations publiques répétées dites “gentilles”. Cela passe aussi par de la rétention d’information, par une mise au placard, par une exclusion sur certains sujets majeurs et structurants pour le projet. 

La Direction étant absente ou complice ou les deux ne voit pas toujours à quel point l’ambiance est malsaine. La Direction demande à la personne victime des agissements toxiques de se taire, de faire du remote ou encore de rire aux propos sexistes/ racistes. 

Il arrive que ces personnes toxiques soient des amis proches de la Direction “On fait des barbecues ensemble le week-end, il est cool ne dis pas de bêtises ». 

Avoir le courage managérial de recadrer la personne toxique ou de se séparer d’elle, pourrait remettre en question une amitié, une certaine relation privilégiée. Parfois, on ne sait pas à quel point la personne a un pouvoir sur la Direction : pouvoir de manipulation et/ou un pouvoir de l’information avec des dossiers lourds sur celle-ci ce qui pourrait remettre complètement en question son rôle/ son pouvoir/ voire la raison d’être même de l’entreprise. 

Sécurité psychologie 

Certains managers ont quelques difficultés à composer avec une pluralité de personnalités, d’histoires et de contraintes aussi (contraintes parentales notamment). Certains collaborateurs arrivent à mieux s’affirmer, à communiquer, à s’imposer, à dire qu’ils savent en ne maîtrisant que la moitié du sujet. Les managers vont naturellement donner plus de crédit et donc de responsabilités à ces personnes sans avoir une vue globale de l’équipe où certains sont plus effacés et en retrait. 

Ces derniers finissent par s’enfoncer davantage dans le silence. Ils n’osent pas prendre la parole, exposer leurs faiblesses, leurs difficultés de peur de paraître nuls. Ils font donc inévitablement des erreurs. Tel un cercle vicieux, ils deviennent, aux yeux du manager, des personnes incompétentes car “elles ne se sont pas imposées et ne savent pas dire leurs erreurs”. Alors que le manager devrait se rendre compte que les individus qu’ils encadrent sont tous différents et donc forcer à un traitement équitable pour un meilleur partage des responsabilités, des temps de parole car c’est avant tout l’équipe et le collectif d’entreprise qui fait fonctionner le produit. 

Equilibre vie pro/ perso 

Dans cette même logique, le manager peut aussi donner plus de responsabilités aux personnes qui sont corvéables à merci, sans contraintes personnelles. 

La manager envoie des messages tard le soir ou encore le week-end et de façon régulière. Les personnes sur qui il peut compter sont celles qui répondent présent H24. Ces dernières sont valorisées pour leur “professionnalisme” (pour ne pas dire leur servitude) et les autres personnes de l’équipe se sentent contraintes d’agir de la sorte pour être reconnues et donc, tristement, maintenues à leur poste. On est dans un contexte workaholic normalisé, un surinvestissement professionnel qui ne répond à aucune urgence, de rush, ce qui peut arriver de façon exceptionnelle, qu’on se comprenne bien.

Là, il est question de dire que le niveau de productivité est mesuré par le nombre d’heures de travail effectuées dans la journée. Cela flingue l’équilibre vie pro/ perso. L’individu ne voit plus le jour, ne peut plus revenir en arrière car son surinvestissement est devenu la norme. Vouloir réduire la voilure horaire pourrait renvoyer le message d’une démotivation à son manager. La personne se retrouve donc dans un corner, piégée par le modèle managérial et par sa propre incapacité à dire non et finit par faire un burn-out. 

Ce surinvestissement professionnel a été très fort pendant cette période de crise sanitaire (et encore aujourd’hui) où les gens sont de plus en plus à bout de nerfs : des contraintes personnelles de plus en plus lourdes à gérer (maladie d’un grand-parent/ d’un proche, divorce, école fermée, ado déscolarisé etc.), une absence de divertissement pour souffler (restaurant, apéro, voyage, théâtre) et une pression professionnelle forte/ pesante (relance économique mais aussi menace de départ en disant qu’il y a du monde au chômage dehors).

Ligne rouge morale franchie 

Dans ce contexte Covid, comme disait Damien, beaucoup de personnes se sont retrouvées à voir le vrai visage de leur Direction d’entreprise en réalisant par exemple du chômage partiel déguisé ou en faisant des arnaques en douce auprès de leurs clients pour être toujours dans cette course économique. 

Beaucoup de personnes (développeurs.ses mais pas que…) se sont retrouvées face un énorme cas de conscience comme le fait que leur code puisse avoir une fonction nuisible auprès des clients et donc avoir un impact négatif sur le plan social. Cela a provoqué chez certains un burn-out, une incapacité à se regarder dans le miroir, même à envisager sereinement un autre poste. Il a fallu pour elles quitter l’entreprise et tourner rapidement la page. La quête de sens pour certains individus vient aussi de là : reprendre les rênes de leur carrière, ne plus brader leurs propres valeurs au service de l’impératif de la relance économique à tout prix. Il y vont, d’ailleurs, doucement dans leur futur choix de job pour ne pas reproduire les mêmes erreurs. 

Culture d’entreprise transformée 

Ils sont arrivés au début avec beaucoup de liberté, de responsabilités. On leur faisait confiance. Ils avaient un droit à l’erreur. On les écoutait. Puis, soudain, départ du CTO ou rachat par un Grand Group et tout change : de nouveaux process, une rigidité managériale où il faut désormais demander alors qu’avant il n’y avait pas de demande de permission, de compte à rendre, où il était possible de progresser avec un accès à des conférences. Maintenant chaque sou compte.

La culture a complètement pivoté. Ils ne se retrouvent plus dans cette entreprise pour laquelle ils avaient envie de postuler, de se lever le matin, de donner le meilleur d’eux-mêmes. Ils ont l’impression que ce n’est plus la même entreprise. Les collègues au départ de l’aventure partent, au fur et à mesure, et ils finissent par suivre la vague de départ. 

Absence de qualité 

La qualité n’est pas uniquement une question de tests et de beau code à afficher. C’est avant tout une culture d’entreprise de la Direction jusqu’au delivery. Cette qualité se traduit par une organisation qui permet des interactions fluides (de petites équipes type feature team), une communication encouragée avec un langage commun (extreme programming), de l’entraide en apportant un regard critique et bienveillant sur le code réalisé par l’autre (pair programming), une espace de veille et de réflexion (amélioration continue), du compagnonnage en aidant les plus juniors à progresser, à s’affirmer, à avoir le même poids que les seniors dans les réflexions et les décisions, un investissement dans des outils performants et de qualité pour bien travailler etc bref des méthodes, j’dirais même des conditions de travail au service d’une culture de la qualité donnant ainsi du pouvoir aux équipes techniques dans les décisions d’entreprise, dans la stratégie technique, dans la vision produit. 

Les personnes partent lorsqu’elles ont l’impression que leur job de développeur.se c’est de pisser du code, de pondre de la feature sans avoir leur mot à dire. Il faut exécuter, vite et sans réfléchir, les ordres, sans faire marcher leur esprit critique, sans remettre en question les méthodes, sans bâtir une réflexion commune sur ce qu’il faudrait mettre en place pour satisfaire l’utilisateur. 

Absence de progression 

Les personnes partent lorsqu’elles ont l’impression qu’elles vivent une dégradation de leurs compétences : décrochage entre leur expertise technique et les attentes techniques du marché, décrochage entre leur poste/ rôle et ce qui existe sur le marché (par exemple CTO alors qu’ils ont fait 90% de code), où un espace où elles ont fait le tour. Il n’y a plus rien de nouveau, plus de challenge technique. Il faut juste maintenir les choses en condition opérationnelle en mode zone de confort. Le travail se consomme. On y va parce qu’il faut remplir le frigo. Il n’y a plus de stimulation intellectuelle. 

Shirley Almosni Chiche

The Show Must Go On

J’ai écrit cet article en pensant à ma maman qui s’affaiblit physiquement. Elle est éleveuse de chiens et chats, à la retraite, et elle ne s’est jamais vraiment arrêté. Elle a 71 ans et fait certainement le travail d’un staff de plusieurs personnes dans un élevage. 

Là où je voyais son départ à la retraite comme (enfin!), une source de repos pour elle (4 enfants à charge, des réveils tous les jours à 5hrs pour aller travailler, une vie agitée, etc), elle a vu cela comme un départ vers la solitude, le néant : veuve et séparation brusque avec ses 4 enfants (notre départ du foyer familial s’est fait approximativement au même moment car nous sommes du même âge, deux paires de jumeaux à seulement 18 mois d’intervalle). Elle est donc passée d’un cadre familiale de 6 personnes à une seule personne, elle. 

Le travail a donc été un moyen de combler un vide affectif, de se sentir utile, de compenser aussi une perte financière forte. Le travail a été son meilleur allié contre la solitude.

En pensant à son histoire et à son état, je me suis mise à penser aussi à une multitude d’histoires similaires de personnes seniors qui vivent du travail de façon relativement pathologique, qui en font une addiction, pour combler un truc, une faille, jusqu’à épuisement. 

Un exemple de réponse à ma story Instagram sur le sujet :

Le travail comme échappatoire 

Le travail est du temps de cerveau disponible qui nous met dans l’action, qui nous occupe, qui nous fait sentir vivants et socialement intégrés. C’est du temps passé à penser à autre chose, notamment à ce qui nous fait peur : la maladie, la mort, deux sujets tabous qui planent davantage dans l’esprit des personnes âgées (maintenant un peu plus dans l’esprit de tout le monde avec le Covid). Le travail devient ce « divertissement » qui nous éloigne de la violence du questionnement et de la remise en question.

Le travail pour dire « je suis en vie ! »

Le travail devient ce tripalium pour se sentir vivant dans sa chaire. Il y a presque ce besoin de suer, de se faire du mal, voire de souffrir. C’est le corps et le cœur qui s’activent. Le senior montre son énergie dans ses veines, donc son éternelle jeunesse et sa résistance au temps qui passe. Il y a comme cette volonté de prouver aux yeux de sa famille, de ses enfants, de la société qu’il tient bon « mais non mais non, papi n’est pas mort, mais non, mais non, papi n’est pas mort…». Il suffit de voir, parfois, de façon caricaturale, combien les personnes âgées dans l’émission Koh Lanta se donnent plus que les autres, cherchent à prouver leur utilité dans l’équipe, leur force physique, leur capacité à faire aussi bien voire mieux que les petits jeunes. Il y a ce regard social qui pèse, qui est le miroir du temps qui passe telles des horloges de Dali. Ce comportement traduit un certain complexe mais aussi un déni à se regarder dans ce miroir social qui juge et range du côté des vieux. 

La Persistance de la Mémoire de Salvador Dalí

Le travail comme non acceptation d’un deuil

Le départ à la retraite marque un arrêt dans la vie d’une personne avec un avant et un après. C’est le deuil d’un rythme de vie, de collègues rencontrés quotidiennement, d’un lien social, d’un apport financier lié au travail effectué permettant de subvenir aux besoins de la famille, le deuil d’une jeunesse en quelque sorte… 

Pour beaucoup de personnes s’arrêter c’est mourir ou accepter la mort d’un truc qui ne reviendra plus. 

Pour certains, faire face à ce deuil est une étape insupportable, insurmontable comme n’importe quel deuil, avec son lot de conséquences sur la santé (infarctus, dépression, suicide). Alors ils décalent l’échéance du départ officiel à la retraite le plus longtemps possible pour conserver une sorte de jeunesse éternelle. Ils préfèrent mourir épuisés qu’accepter ce deuil de ce qu’ils ont été et vécu. 

Le travail comme prolongement de soi 

La vie est cette chose finie mais par l’action et le travail les individus ont cette impression de perdurer dans le temps, au-delà d’eux-mêmes. Ils transmettent leur savoir, leur expertise, un regard sur le monde qui leur est propre; une sorte d’héritage qui se fait rare et qui peut grandement servir aux plus jeunes. 

Cela renvoie à la vision de Bergson du travail : grâce au travail, nous parvenons à extérioriser dans la réalité ce qui n’était qu’une idée de notre esprit. Cette réalisation procure un plaisir d’un genre particulier que Bergson appelle la joie. La joie n’est pas le plaisir de jouir, c’est le plaisir d’être, d’exister, de se réaliser…

Dès son plus jeune âge jusqu’à la fin de sa vie, l’être humain existe dans sa capacité à transformer son environnement, à agir sur la matière, à personnaliser son action, à apprendre de nouvelles choses à toutes les étapes de sa vie. A travers le travail, l’être humain fait vivre son identité, son histoire. Ainsi, le travail n’est pas seulement une activité rémunératrice mais c’est aussi un prolongement de soi et de son existence. Les individus ne s’arrêtent pas car ils sont le travail qu’ils produisent. Ils s’arrêtent quand ils ne sont plus.

Le travail comme aliment de l’ego 

Plus une personne vieillit plus la société lui renvoie son âge au visage, quotidiennement, avec ce message pressant, pesant de sortir du game. Cela se traduit par des départs précipités mais aussi par un vocabulaire stigmatisant « boomer », par des comportements plein de mépris et de préjugés. Les personnes seniors développent naturellement une perte de confiance dans leur apport de valeur. Elles se demandent si elle servent encore à quelque chose professionnellement parlant. Ainsi, continuer à travailler leur donne ce sentiment d’être encore dans la course, d’être indispensable avec cette illusion d’un savoir-faire qu’aucun junior ne saurait faire. Avoir encore leur place dans le staff d’entreprise du côté des jeunes les rajeunit un peu comme une personne vieille qui se met en couple avec une personne plus jeune. Elles ne sont pas rangées, socialement et professionnellement parlant, du côté des « vieux ».

Cela flatte l’égo. Ça permet de garder une certaine confiance en soi, une certitude dans l’apport de valeur. Cela alimente aussi une fausse croyance qu’ils ne seront jamais interchangeables.

Le travail pour combler une absence d’équilibre de vie 

La retraite qui est ce temps de repos enfin autorisé révèle parfois le vide lorsque le travail a pris toute la place dans la vie de la personne. Vivant uniquement du « métro boulot dodo », les individus n’ont pas développé d’autres piliers nécessaires à un bon équilibre psychique : pilier social avec des amis, pilier familial solide, pilier de soi-même aussi en se faisant plaisir et en s’écoutant. Les personnes qui ont misé 100% de leur vie sur le pilier du travail, quand celui-ci disparaît, il ne reste donc plus grand chose.

Ce vide fait peur, nous révèle à nous-mêmes et à nos démons. Alors les individus workaholic chercheront à se créer de nouvelles tâches, un nouveau travail, parfois encore plus avilissant que l’ancien pour combler un vide. 

Lorsqu’il y a eu le débat sur la réforme des retraites, il y a eu des grèves notamment sur la question de l’âge de départ à la retraite. J’étais surprise par la pauvreté du débat dans le sens où la colère n’est pas uniquement basée sur l’âge mais sur une volonté de repos, le plus vite possible, compte tenu de la vie professionnelle. Le sujet c’est finalement la vie professionnelle, comment elle est vécue, avec ses contraintes, sa pénibilité. Le sujet est la prépondérance donnée à la valeur travail dans notre quotidien, la place qu’elle prend dans un agenda, dans notre esprit jusqu’aux heures les plus tardives, laissant peu de place au reste, aux autres piliers d’une vie. Et ces derniers ne vont pas éclore, comme par enchantement, au moment du départ à la retraite. Les piliers d’un bon équilibre de vie, d’une bonne stabilité psychique, se font toute la vie. La retraite permet juste de les savourer pleinement, jusqu’au dernier souffle (si l’individu ne meurt pas avant…). Comme disait l’autre, il serait temps d’arrêter de perdre sa vie à la gagner…

Alors on peut trouver ça fun de voir des personnes âgées être toujours aussi endurantes, énergiques. Cela fait de belles affiches de communication avec cette image d’une vieillesse toujours employable qui résiste. Mais l’envers du décor c’est une maman épuisée, des burn-out sournois, silencieux qui échappent à la vigilance de garde-fous appelés RH dans le monde de l’entreprise qui œuvrent (en principe) pour le bien-être professionnel. 

Personne ne va dire à ces seniors de s’arrêter pour prévenir un éventuel burn-out, personne ne va les inviter à la médecine du travail. Ils sont leur propre employeur. Ils sont grands. Quand on a le malheur d’aller sur ce terrain glissant, ils disent qu’ils n’ont d’ordre à recevoir de personne, encore moins de personnes plus jeunes. Pour eux, la vie c’est maintenant qu’elle se vit ou jamais. 

Alors moi je les observe avec mon regard encore jeune en me disant que je serais, peut-être, comme eux (ou pas). Je me dis qu’il serait temps de se reposer quand la vie a été déjà suffisamment crevante. Je les observe vivre à leur façon aussi, jusqu’à en crever. J’envie certains d’avoir ce choix de travailler ou pas quand d’autres n’ont pas ce luxe. Je leur en veux aussi d’avoir ce temps libre mal utilisé à mes yeux ou du moins pas utilisé comme j’aimerais moi-même le savourer; d’occuper encore ce travail sur le temps libre alors que ce travail pourrait servir d’emploi à des personnes plus jeunes qui galèrent à entrer dans la vie professionnelle.

Mais, comment leur en vouloir ? Il y a tout de même de l’optimisme, une nécessité financière pour beaucoup d’entre eux, une passion (mortelle) pour leur travail avec cette envie de lâcher ce dernier souffle de l’effort à la face d’une société qui cherche (depuis toujours) à les confiner. Leur leitmotiv serait peut-être celui-ci : « I’ll fucking do it, darling », la phrase prononcée par Freddie Mercury en studio pendant l’enregistrement, lorsqu’il souffrait le martyr. Brian May proposa de reporter afin que Freddie se repose. Ce dernier aurait alors bu un shot de vodka et lâché cette phrase à son guitariste. Et il enregistrera la version finale du single d’une seule traite, avec toute l’intensité et la puissance de sa voix opposant au tragique du morceau « the Show must go on », une ode à l’espoir ! 

Shirley Almosni Chiche

« Profil atypique », ça pique

J’ai réalisé un live, ce jour, avec WeLoveDev sur les profils atypiques en informatique et, je dois dire que ce terme me crispe un peu. J’entends, depuis plusieurs années déjà, ce mot, atypique, pour parler des candidats, des collaborateurs, des individus.

Ce qui me dérange, dans l’évocation de ce mot, c’est cette volonté impérieuse d’annoncer, haut et fort, qu’on est différent parce qu’on recrute (du moins on a l’intention de recruter) des gens différents. 

Mais cette différence, quelle est-elle ? Comme elle s’identifie ? Peut-on l’évaluer ? 

Je partage donc plusieurs pistes noires de réflexion au risque de glisser dangereusement sur le sujet; qui ne vont pas forcément plaire mais qui, je l’espère, vous donneront envie de participer avec moi à la discussion après ce long monologue sur papier.

Erreur 404 

Déjà, je vois combien on tombe sur cette erreur 404 systématique quand on a, en face de soi, un profil atypique. Soit le recruteur ne comprend pas le parcours, soit il l’évalue très mal, soit il ne se projette mal et naît cette peur naturelle de ne pas savoir encadrer ce profil au quotidien. Cela ne m’étonne pas plus que cela car nous nous évertuons à évaluer des personnalités, dites atypiques, avec des outils très typiques : usage du format CV où on va lire les lignes écrites. Or, une personne atypique, son profil se lit entre les lignes. On va faire passer un entretien RH en se basant sur des questions qui sont le reflet des exigences de l’entreprise, de son organisation et de sa culture. La personne, en face, se révélera un profil atypique car pas dans les codes dictés par l’entreprise. Je caricature mais un individu qui fait preuve de créativité sera très typique dans l’univers de la publicité et très atypique dans l’univers de la banque, par exemple. L’évaluation de l’atypisme se base sur une échelle de critères qui est propre à l’entreprise, à son contexte, à son évolution aussi. Enfin, sur la partie de l’évaluation technique, il y aura des méthodes d’évaluation homogènes, pour tout le monde, traçant un constat et des tendances qui donneront un résultat, peut-être erroné, pour une personne dite atypique. Ses compétences techniques seront certainement très bonnes mais ses softs skills beaucoup moins bonnes car pas en phase avec les attentes de l’entreprise, ou, inversement de très bons softs skills mais des compétences techniques éloignées quand il s’agit de personnes en reconversion. L’entreprise qui évalue jugera mal ce qu’elle ignore. Elle interprétera, avec sa grille de lecture, cette différence chez le candidat qu’elle a en face d’elle. 

L’entreprise, dans sa communication de marque employeur, veut miser sur la différence, sur l’atypisme comme un atout de richesse, comme un symbole d’ouverture d’esprit et de diversité. Puis, lorsque la personne dite atypique tape à la porte, elle ne sait pas la reconnaître, ni même l’évaluer, ni même penser à un rôle custom, ni même la manager. Elle fonctionne avec ce qu’elle a l’habitude de voir, de rencontrer, d’encadrer car cela la rassure dans son modèle de fonctionnement et de management. 

Marché atypique 

Plus que des profils atypiques, il serait temps de mettre le doigt aussi sur le marché atypique. Nous ne sommes pas toujours atypiques. Nous le devenons car nous ne l’avons pas choisi après des échecs, des ratés. Le monde de l’emploi est fait de contextes (coucou Covid), de chance (coucou la famille), de rencontres. 

Pour ma part, j’avais tout pour avoir un parcours très typique : classes préparatoires, école de commerce. Puis, il y a eu la crise de 2008. Il faut se réinventer, imaginer un autre métier, et surtout être intégrée urgemment sur la marché de l’emploi pour rembourser ce putain de prêt bancaire que j’avais contracté pour payer mon école de commerce. 

J’ai donc opté, inévitablement, pour un job alimentaire que je n’ai évidemment pas aimé (comme beaucoup de personnes, en ce moment, qui sont actuellement en voie de reconversion vers le développement et qui cherchent désespérément un job). Je suis ensuite partie rapidement pour trouver une nouvelle voie. Ces premiers pas sur le marché du travail ont été relativement chaotiques. Un recruteur, en regardant mon parcours, dirait que j’ai un profil atypique avec des expériences courtes, une reconversion dans le recrutement avec un diplôme en marketing (avant c’était hors sujet, un peu moins aujourd’hui). Moi, je lui dirais, à ce recruteur, que c’est le marché, le contexte de difficulté dans la recherche de jobs et de prise de poste, qui ont rendu mon parcours atypique. L’instabilité de l’emploi est un fait avec des startups qui recrutent à tour de bras, avec des ruptures de contrat qui se font dans le plus grand des silences en contournant subtilement le droit du travail. L’entreprise, par le passé, avait davantage un devoir social en proposant un job qui avait pour vocation de s’insérer dans la société. L’entreprise a perdu son rôle social. On ne croûte plus, comme nos parents, dans un job comme second espace de vie dans une journée. On investit dans un emploi du temps où le travail est une activité comme une autre. Le marché de l’emploi, par son instabilité, ses contrats, et sa perte de rôle social, a fait de la précarité, des démissions, des ruptures conventionnelles, des passages du freelancing au salariat et inversement, une normalité. Les licenciements ne choquent plus. Ils font partie du paysage social et politique. L’atypisme c’est le marché du travail qui l’a créé, provoqué, alimenté. 

On va mettre aussi la Diversité comme forme d’atypisme, comme, par exemple, les femmes dans l’univers de la tech. Une femme, lorsqu’elle postule sur un poste de développeuse, elle se présentera, certainement, comme un profil atypique car rare dans les organisations techniques. Pourtant, l’atypisme ne se niche pas dans son genre. Il se niche sur un marché de la tech atypique avec sa relative absence de représentations féminines. L’atypisme doit changer de camp. Il y a une nuance très importante. Cette nuance éviterait grandement de systématiquement se sentir mal à l’évocation d’un parcours, de se mettre, sur le front, une étiquette d’atypique comme si nous étions coupables devant le recruteur, comme si nous devions porter une responsabilité du marché du travail, qui, est tout aussi atypique et responsable des accidents de parcours, de la différence qu’elle n’inclut pas, de l’exception culturelle qui reste toujours une exception, de l’handicap qui reste figé sur les lignes du CV et non présent dans le staff de l’entreprise. 

L’atypisme est une matière vivante 

Il n’y a pas de bouton atypique qui se déclenche systématiquement dès qu’une personne parle de reconversion ou encore de parcours haché. L’atypisme est une patte, une attitude, un rapport au monde différent, une communication reconnaissable immédiatement. C’est une personnalité qui a su s’imposer, s’aligner avec ses aptitudes émotionnelles et intellectuelles (HP, multi-potentiels, zèbres, etc. on y croit, on y croit pas mais ces concepts existent) et cela se perçoit dans son quotidien, ses réflexions, sa sensibilité, son parcours, ses valeurs, ses intérêts. Beaucoup de personnes atypiques s’ignorent. Parfois, ceux qui se revendiquent atypiques, ne le sont pas tant que cela dans leur manière de penser, de juger, de faire des choix, de prendre leurs marques dans un job. La différence ne se décrète pas. Elle se voit, s’agite intérieurement pour ceux qui la vivent. Beaucoup de personnes dites atypiques cherchent même à camoufler cette différence vécue comme une souffrance car en décalage avec le monde extérieur. 

C’est vivant dans le sens aussi où le profil atypique est un voyageur : il voyage dans la création d’entreprises, voyage en faisant des ponts improbables entre le monde pro et le bénévolat par exemple, il navigue dans diverses disciplines qui l’enrichissent intellectuellement, il bouge entre plusieurs activités, diverses entreprises. Ce voyage est un besoin viscéral, qui, malheureusement, se traduit négativement par de l’instabilité ou encore le fait que la personne s’éparpille et ne sache pas ce qu’elle veut. L’atypisme est vraiment un ensemble de choses qui parlent pour la personne, qui la définissent comme unique. 

Nous sommes tous atypiques à notre façon. Les plus conventionnels sont peut-être plus effacés mais, en creusant, ils ont aussi leurs particularités. Avoir mis cette étiquette atypique sur quelques individus c’est émettre le message que la différence existe chez certaines personnes et pas chez d’autres, que celle-ci est un atout et que les autres, plus effacés, sont dénudés d’atouts. 

Atypique, une bonne excuse 

Ce terme a permis à certains de se complaire dans une différence, dans une forme de rébellion et de non conformisme. C’est plaisant et cela évite, parfois, de se remettre en question. Par exemple, faire des sauts de puce, de job en job, c’est peut-être un problème plus profond, qui relève parfois de la psychologie plus que de l’atypisme. Se comporter en manquant de respect, faire preuve de sexisme sont un problème lié à l’éducation. Ce n’est pas de l’atypisme. Beaucoup de directions d’entreprise garderont le mot atypique pour justifier le comportement anormal de certains individus en entreprise. Le mot atypique devient un qualificatif social en mode pot-pourri où l’on met tout ce que nous ne comprenons pas : des aptitudes intellectuelles (sensibilité, intelligence émotionnelle, vélocité d’apprentissage) mais aussi des comportements déviants. 

J’ai déjà entendu “ne prête pas attention à un tel dans ses propos, tu sais il est un peu atypique”. Cela valorise l’individu et le conforte dans son comportement. Il en est de même pour certains parents qui jugeront leur enfant surdoué car hyperactif, et un brin manipulateur. Cela donne cette sensation d’avoir un enfant exceptionnel dans le fond alors qu’il s’agit d’un gros con. 

La personne qui fera donc de la merde dans son attitude, dans son rapport à autrui dira qu’elle est atypique comme excuse sociale, valable et acceptable. Elle aura l’impression d’être, non pas en dehors du monde, mais au-dessus du monde pour mieux exercer ses pulsions toxiques de destruction. Il y a même, parfois, un lien entre les dispositions intellectuelles supposées ou réelles et le comportement déviant du salarié. Au nom du génie de celui-ci, tout lui est accordé/ excusé : son attitude, son manque de respect, son sexisme. Il est adulé, admiré. Son atypisme est tellement génial que cela fait de lui un sur-homme au-dessus des règles, du collectif, du vivre-ensemble lui permettant d’échapper à toute tentative de management. 

L’atypisme c’est donc l’excuse de gros connards en entreprise mais c’est aussi un voile, une sorte de déni sur les échecs à répétition dont l’explication se trouve potentiellement ailleurs. Cela va au-delà d’une non adaptabilité professionnelle. C’est une non adaptabilité sociale, plus profonde, qui nécessite une thérapie, une reconstruction avec soi-même pour se contraindre aux règles du vivre-ensemble et donc à celles du monde professionnel. 

Atypisme, pot-pourri 

L’atypisme est une sorte de pot-pourri incompréhensible, impénétrable où l’on met ce que l’on appelle la différence. Elle peut être physique, psychique, intellectuelle, culturelle. On y met les éléments de diversité, l’autisme, la reconversion, les personnes autodidactes. Bref, c’est la meilleure façon d’uniformiser des sujets non uniformisables. 

Ce pot-pourri limite toute tentative de réflexion plus poussée sur les différences individuelles : une personne surdouée n’est pas forcément autiste, une personne en reconversion n’est pas une personne autodidacte, etc. Même quand on parle de différence on cherche à mettre dans une même case les individus et cette case s’appelle : profil atypique. 

Cela prend du temps, d’une part, de comprendre cette différence et d’autre par de mettre en place des dispositifs adaptés pour que cette différence vive, apporte de la valeur et de la une richesse à une équipe. Or, ce pot-pourri s’apparente davantage à un artifice de communication pour dire qu’un effort en recrutement a été fait auprès des personnes jugées atypiques mais il y a souvent un vide sur l’inclusion professionnelle de celles-ci, sur la capacité à les comprendre dans leur différence et à les faire évoluer professionnellement.

En attendant, les profils atypiques resteront cette masse dont tout le monde parle mais que personne ne comprend vraiment. Ce sont des « tenet sur pattes » (oui cette phrase n’a aucun sens) qui donnent envie de passer du temps en entretien pour observer du coin de l’oeil cette bête étrange mais qui, quand il faut aller plus loin, demandent beaucoup trop de bande passante pour aller au bout d’une compréhension plus approfondie de ce qu’ils sont. Alors on accepte de voir la bande-annonce mais ils deviennent rarement acteurs principaux du monde de l’entreprise sauf lorsqu’ils créent le scénario eux-même en devenant freelances.

Shirley Almosni Chiche