Ce qui pousse les devs à partir d’une entreprise (et plus globalement les personnes dans la tech)

En préambule, je tiens à préciser que les départs ne sont pas un mal en soi. Cela est même plutôt sain voire souhaité quand une entreprise évolue, grandit, pivote. 

Ensuite, il y a, ce que j’appelle, les départs dysfonctionnels : beaucoup de personnes qui partent, au même moment, avec une récurrence dans les raisons de départ, ce qui provoque une certaine dette humaine au sein de l’entreprise : une dégradation de la motivation des personnes en interne avec un staff en peau de chagrin et qui n’est jamais stabilisé, des difficulté à recruter car une réputation entachée sur la place. 

Ainsi, je souhaite émettre ici, comme évoqué lors de mon intervention au dernier Tech Rocks avec Damien Cavaillès, ce qui pousse les développeurs et les développeuses à partir de leur entreprise.

Le salaire 

Cela n’est pas toujours lié à un salaire trop fort ou trop faible par rapport au marché mais une politique salariale non équitable au sein de l’entreprise : des personnes, au même poste, qui ont une importante différence de salaire, et des promesses salariales non tenues : l’entreprise félicite l’individu pour son excellent travail et donc cela permet de maintenir un important niveau de motivation sur le rush du projet. Arrive le moment de discuter augmentation. L’individu devient aussitôt un mauvais élément dans l’équipe. Les augmentations promises n’ont finalement pas lieu. 

Ainsi les éloges allaient dans le sens des intérêts de l’entreprise pour que la personne se donne à 1000% sans que cela débouche, en contrepartie financière, à une prime ou à une augmentation salariale pour saluer l’effort et le super travail réalisé. 

Encore une fois, plus que le montant salarial (même si bien évidemment il joue dans le fait ou non d’accepter un autre poste), c’est le traitement des individus, de leur valeur et de leurs compétences, par l’entreprise, à travers le salaire qui est jugé quand une personne s’en va. 

L’équilibre des forces et charge de travail

La valorisation d’une équipe technique au sein d’une organisation passe grandement par l’équilibre des forces. Par exemple, un contexte où il y a une prédominance de l’équipe commerciale par rapport à l’équipe technique, cela engendre des demandes folles à gérer et surtout pas adaptées aux forces techniques présentes dans l’entreprise. Il y a une importante charge de travail, des urgences, et l’équipe technique s’épuise à réaliser ce qui n’est pas réalisable, tenable. Dans ce type de contexte, au moment de grandir, il est important d’équilibrer les forces présentes pour éviter un déséquilibre de travail à fournir mais aussi un déséquilibre de pouvoir. Le nombre fait la force. Il devient difficile de s’imposer quand le plus grand nombre est en position de force donc en position d’exiger. 

L’équilibre des forces se fait aussi quand il y a une importante disproportion entre juniors et seniors : la configuration suivante “beaucoup de juniors et un seul senior” par exemple. Le senior se retrouve à encadrer plus qu’à coder au quotidien. Il est attendu pourtant sur du code. Cela pèse grandement sur sa charge de travail et sur le niveau de frustration aussi. Beaucoup de personnes me disaient aussi qu’elles avaient l’impression de donner plus qu’elles ne recevaient, c’est-à-dire qu’elles transmettaient la connaissance mais ne progressaient plus techniquement avec d’autres seniors. Ainsi, beaucoup de travail à abattre + dégradation des compétences + absence d’émulation et de challenge technique. 

Le déséquilibre des forces se révèle aussi lorsqu’il y a une disproportion entre personnes internes (CDI) et en prestation (ESN ou freelances). Il y a du passage. Les personnes en interne ne parviennent pas toujours à composer avec une équipe qui change continuellement et qui ne souhaite pas toujours s’inscrire sur la durée (ce qui est normal en somme). Le code peut devenir difficilement maintenable aussi par la même occasion. Ce schéma là n’est pas systématique car beaucoup de freelances sont dans l’apport de valeur dans de nombreuses organisations en apportant une expertise et un regard extérieur. Je dis plutôt cela pour des structures qui ont tristement une culture de l’essorage de compétences : les gens sont remplacés du jour au lendemain, il n’y a pas de pérennisation de la compétence et le choix de la prestation se fait dans l’unique fin d’avoir du salariat déguisé. 

Absence de vision 

J’ai souvent entendu des individus vouloir apporter des compétences pour transformer un existant vieillissant ou proposer des choix techniques from scratch mais ils se retrouvent confrontés à un absence de Direction Technique : soit il n’y a pas de CTO ou alors le CTO n’a pas de background technique (oui ça peut arriver).

Cela entraîne un fonctionnement d’équipe en roue libre en mode “les 3 petits cochons” : chacun bâti le truc qui lui semble le plus solide/ le plus fun/ le plus en phase avec ses compétences/ ou le truc qui lui permet d’apprendre une nouveauté technique. Chacun crée son SI dans le SI provoquant une incohérence technique alarmante. Il devient aussi bien difficile de changer les choix techniques car cela remet en question les compétences même de l’équipe, le rôle donc le pouvoir de certains. La Direction, au-dessus, ne prend pas toujours conscience du chaos de l’équipe car les choses MARCHENT ! (miraculeusement…) 

Inertie 

Sur la question de l’inertie il y a beaucoup de choses à dire : inertie de la roadmap produit, inertie sur les choix de modernisation technique, inertie sur les bonnes pratiques en développement. Mais, en ce moment, celle que j’entends le plus c’est l’inertie par rapport au remote. Le monde a changé. Beaucoup d’entreprises ont pris le virage du flex ou du full remote. Les individus dans l’entreprise regardent leurs pairs avoir de nouvelles conditions de travail, avoir, parfois, une vie meilleure à la campagne. 

Ils se demandent pourquoi les choses n’ont pas changé dans leur entreprise. Au-delà d’une absence de full remote, le plus dur pour les salariés c’est l’absence de discussion sur le sujet : “C’est ainsi. On ne va rien changer. On a toujours fait ainsi”. L’absence de discussion sur le sujet révèle la culture d’entreprise dans son incapacité à s’adapter à un monde qui change. Les personnes ne veulent pas croûter dans un cadre rigide qui ne prend pas de risque, qui n’ouvre pas la porte au changement et donc à la modernité organisationnelle. 

Absence de courage managérial

Il arrive, dans certaines équipes, que la toxicité de certains collègues et/ ou de leaders techniques s’installe dans le plus grand des silences. Cela passe par une certaine normalisation de la communication violente, des humiliations publiques répétées dites “gentilles”. Cela passe aussi par de la rétention d’information, par une mise au placard, par une exclusion sur certains sujets majeurs et structurants pour le projet. 

La Direction étant absente ou complice ou les deux ne voit pas toujours à quel point l’ambiance est malsaine. La Direction demande à la personne victime des agissements toxiques de se taire, de faire du remote ou encore de rire aux propos sexistes/ racistes. 

Il arrive que ces personnes toxiques soient des amis proches de la Direction “On fait des barbecues ensemble le week-end, il est cool ne dis pas de bêtises ». 

Avoir le courage managérial de recadrer la personne toxique ou de se séparer d’elle, pourrait remettre en question une amitié, une certaine relation privilégiée. Parfois, on ne sait pas à quel point la personne a un pouvoir sur la Direction : pouvoir de manipulation et/ou un pouvoir de l’information avec des dossiers lourds sur celle-ci ce qui pourrait remettre complètement en question son rôle/ son pouvoir/ voire la raison d’être même de l’entreprise. 

Sécurité psychologie 

Certains managers ont quelques difficultés à composer avec une pluralité de personnalités, d’histoires et de contraintes aussi (contraintes parentales notamment). Certains collaborateurs arrivent à mieux s’affirmer, à communiquer, à s’imposer, à dire qu’ils savent en ne maîtrisant que la moitié du sujet. Les managers vont naturellement donner plus de crédit et donc de responsabilités à ces personnes sans avoir une vue globale de l’équipe où certains sont plus effacés et en retrait. 

Ces derniers finissent par s’enfoncer davantage dans le silence. Ils n’osent pas prendre la parole, exposer leurs faiblesses, leurs difficultés de peur de paraître nuls. Ils font donc inévitablement des erreurs. Tel un cercle vicieux, ils deviennent, aux yeux du manager, des personnes incompétentes car “elles ne se sont pas imposées et ne savent pas dire leurs erreurs”. Alors que le manager devrait se rendre compte que les individus qu’ils encadrent sont tous différents et donc forcer à un traitement équitable pour un meilleur partage des responsabilités, des temps de parole car c’est avant tout l’équipe et le collectif d’entreprise qui fait fonctionner le produit. 

Equilibre vie pro/ perso 

Dans cette même logique, le manager peut aussi donner plus de responsabilités aux personnes qui sont corvéables à merci, sans contraintes personnelles. 

La manager envoie des messages tard le soir ou encore le week-end et de façon régulière. Les personnes sur qui il peut compter sont celles qui répondent présent H24. Ces dernières sont valorisées pour leur “professionnalisme” (pour ne pas dire leur servitude) et les autres personnes de l’équipe se sentent contraintes d’agir de la sorte pour être reconnues et donc, tristement, maintenues à leur poste. On est dans un contexte workaholic normalisé, un surinvestissement professionnel qui ne répond à aucune urgence, de rush, ce qui peut arriver de façon exceptionnelle, qu’on se comprenne bien.

Là, il est question de dire que le niveau de productivité est mesuré par le nombre d’heures de travail effectuées dans la journée. Cela flingue l’équilibre vie pro/ perso. L’individu ne voit plus le jour, ne peut plus revenir en arrière car son surinvestissement est devenu la norme. Vouloir réduire la voilure horaire pourrait renvoyer le message d’une démotivation à son manager. La personne se retrouve donc dans un corner, piégée par le modèle managérial et par sa propre incapacité à dire non et finit par faire un burn-out. 

Ce surinvestissement professionnel a été très fort pendant cette période de crise sanitaire (et encore aujourd’hui) où les gens sont de plus en plus à bout de nerfs : des contraintes personnelles de plus en plus lourdes à gérer (maladie d’un grand-parent/ d’un proche, divorce, école fermée, ado déscolarisé etc.), une absence de divertissement pour souffler (restaurant, apéro, voyage, théâtre) et une pression professionnelle forte/ pesante (relance économique mais aussi menace de départ en disant qu’il y a du monde au chômage dehors).

Ligne rouge morale franchie 

Dans ce contexte Covid, comme disait Damien, beaucoup de personnes se sont retrouvées à voir le vrai visage de leur Direction d’entreprise en réalisant par exemple du chômage partiel déguisé ou en faisant des arnaques en douce auprès de leurs clients pour être toujours dans cette course économique. 

Beaucoup de personnes (développeurs.ses mais pas que…) se sont retrouvées face un énorme cas de conscience comme le fait que leur code puisse avoir une fonction nuisible auprès des clients et donc avoir un impact négatif sur le plan social. Cela a provoqué chez certains un burn-out, une incapacité à se regarder dans le miroir, même à envisager sereinement un autre poste. Il a fallu pour elles quitter l’entreprise et tourner rapidement la page. La quête de sens pour certains individus vient aussi de là : reprendre les rênes de leur carrière, ne plus brader leurs propres valeurs au service de l’impératif de la relance économique à tout prix. Il y vont, d’ailleurs, doucement dans leur futur choix de job pour ne pas reproduire les mêmes erreurs. 

Culture d’entreprise transformée 

Ils sont arrivés au début avec beaucoup de liberté, de responsabilités. On leur faisait confiance. Ils avaient un droit à l’erreur. On les écoutait. Puis, soudain, départ du CTO ou rachat par un Grand Group et tout change : de nouveaux process, une rigidité managériale où il faut désormais demander alors qu’avant il n’y avait pas de demande de permission, de compte à rendre, où il était possible de progresser avec un accès à des conférences. Maintenant chaque sou compte.

La culture a complètement pivoté. Ils ne se retrouvent plus dans cette entreprise pour laquelle ils avaient envie de postuler, de se lever le matin, de donner le meilleur d’eux-mêmes. Ils ont l’impression que ce n’est plus la même entreprise. Les collègues au départ de l’aventure partent, au fur et à mesure, et ils finissent par suivre la vague de départ. 

Absence de qualité 

La qualité n’est pas uniquement une question de tests et de beau code à afficher. C’est avant tout une culture d’entreprise de la Direction jusqu’au delivery. Cette qualité se traduit par une organisation qui permet des interactions fluides (de petites équipes type feature team), une communication encouragée avec un langage commun (extreme programming), de l’entraide en apportant un regard critique et bienveillant sur le code réalisé par l’autre (pair programming), une espace de veille et de réflexion (amélioration continue), du compagnonnage en aidant les plus juniors à progresser, à s’affirmer, à avoir le même poids que les seniors dans les réflexions et les décisions, un investissement dans des outils performants et de qualité pour bien travailler etc bref des méthodes, j’dirais même des conditions de travail au service d’une culture de la qualité donnant ainsi du pouvoir aux équipes techniques dans les décisions d’entreprise, dans la stratégie technique, dans la vision produit. 

Les personnes partent lorsqu’elles ont l’impression que leur job de développeur.se c’est de pisser du code, de pondre de la feature sans avoir leur mot à dire. Il faut exécuter, vite et sans réfléchir, les ordres, sans faire marcher leur esprit critique, sans remettre en question les méthodes, sans bâtir une réflexion commune sur ce qu’il faudrait mettre en place pour satisfaire l’utilisateur. 

Absence de progression 

Les personnes partent lorsqu’elles ont l’impression qu’elles vivent une dégradation de leurs compétences : décrochage entre leur expertise technique et les attentes techniques du marché, décrochage entre leur poste/ rôle et ce qui existe sur le marché (par exemple CTO alors qu’ils ont fait 90% de code), où un espace où elles ont fait le tour. Il n’y a plus rien de nouveau, plus de challenge technique. Il faut juste maintenir les choses en condition opérationnelle en mode zone de confort. Le travail se consomme. On y va parce qu’il faut remplir le frigo. Il n’y a plus de stimulation intellectuelle. 

Shirley Almosni Chiche