Ce qui pousse les devs (et plus globalement les personnes dans la tech) à choisir une opportunité !

J’avais écrit il y a quelque temps un article sur ce qui pousse les devs à partir d’une entreprise, en parlant de la tech de façon plutôt globale (donc pas que les devs). 

J’avais envie, cette fois, de vous parler des critères de choix, de la psychologie dans le fait de choisir un poste plutôt qu’un autre, au moment où il faut conclure comme dirait Jean-Claude (je pars donc du principe que le poste intéresse sur le contenu/la stack/les enjeux, etc.). Le code ce sont des données en entrée et en sortie. C’est une boucle. Le recrutement c’est exactement le même schéma : observer les éléments en sortie permet de bien cerner les éléments en entrée.

Dans mon rôle de recruteuse et dans mon rôle d’agent de carrière j’observe, continuellement, les éléments en entrée et en sortie de poste. 

Ainsi, voici, à mes yeux, les points essentiels qui poussent dans le choix d’une opportunité professionnelle : 

Les valeurs refuges 

J’ai entendu, récemment, la fameuse phrase qui dit : « on rejoint une entreprise et on quitte un manager ». Je trouve cette formule pas totalement vraie. Les personnes rejoignent aussi des personnes qu’elles connaissent (par exemple un ancien manager ou une personne visible qui a une légitimité marché, etc). 

Ainsi, elles rejoignent des managers et quittent aussi des managers, quand les premiers sont partis. 

Les individus ont, de plus en plus, ce besoin; et encore plus dans ce contexte professionnel instable, chaotique où le travail a pris une place pesante dans le quotidien (presque même omniprésente); de partir ensemble (2-3 collègues qui s’entendent bien, qui ont l’habitude de travailler ensemble et qui veulent collectivement retrouver une nouvelle aventure professionnelle). Ou alors, ils veulent retrouver un mentor/manager avec lequel ils ont grandi/appri. Ils ont une sorte de garantie que la prise de poste se passera, à priori, bien. 

Ces valeurs refuges sont donc les individus, les visages connus mais elles peuvent être aussi des éléments qui rassurent sur la durée : la solvabilité de l’entreprise, son assise financière, une Direction d’entreprise solide, les multiples avantages d’entreprise. Je vois, par exemple, quelques freelances vouloir faire la bascule vers le CDI mais pas à n’importe quel prix. Il y vont pour y rester sur la durée dans une entreprise pérenne qui envoie des signaux positifs sur son avenir, avec des avantages forts qui peuvent compenser la perte financière liée au fait de quitter le statut de freelance. 

Tips : mettez dans vos annonces en recrutement le nom des personnes, des managers. J’ai eu des candidatures entrantes car les noms cités rassuraient, donnaient envie de postuler. Le nom de l’entreprise n’a pas toujours un impact important dans la tech. Les noms des individus qui composent le staff parfois un peu plus. 

La qualité du processus de recrutement 

Le processus de recrutement est un léger aperçu de la culture d’entreprise. Il permet de mettre en lumière une entreprise dans sa capacité à se révéler : agile/humaine/ouverte. 

Il y a un jugement, une évaluation des deux côtés et non, uniquement, une évaluation du candidat par l’entreprise. 

Les éléments déterminants dans le fait d’accepter ou non un poste vont être les suivants :

Les doutes – si l’entreprise a des doutes sur le candidat, si elle n’est pas pleinement convaincue et ajoute des étapes supplémentaires de validation pour se convaincre que c’est la bonne personne, cela envoie un signal plutôt négatif auprès du candidat qui va avoir l’impression que sa candidature n’est pas dans le scope + de potentielles difficultés d’intégration si l’entreprise n’est pas, à la base, convaincue de ce recrutement. Cela renforce le syndrome d’imposteur pour certains. D’autres auront le sentiment qu’ils vont devoir se battre pour faire leur place, être légitimes et reconnus. La projection ne se fait pas, d’autant plus s’ils sont pleinement légitimes/reconnus/attendus dans leur poste actuel. Se pose la question : à quoi bon changer ? Est-ce que je ne me mets pas en danger en partant ?

La durée du processus de recrutement – certainement que dans de nombreux autres secteurs faire durer est un classique, jusqu’à plus de 2 mois de processus de recrutement. Dans la tech, le marché est tendu et la formule « plus c’est long, plus c’est bon » ne tient pas vraiment sauf si tu t’appelles Google ou Amazon. Un processus qui dure (plus d’un mois je dirais) est un processus où les étapes n’ont pas toujours été bien pensées. On parle d’over engineering sur les choix techniques. Cela peut être le cas aussi dans le contenu et le choix des personnes à faire intervenir dans le processus de recrutement comme étapes de validation. Ainsi, les candidats vont juger votre capacité à être simples « KISS », à être agiles avec des personnes autonomes, qui sont capables de prendre une décision sans que le grand chef ou la grande cheffe mette le tampon final. Les candidats vont juger aussi votre aptitude à considérer aussi leur temps, leur énergie et leurs efforts fournis (souvent en dehors des heures de travail) pour répondre à un besoin en recrutement.

Les mauvais comportements dans le processus de recrutement – ce sont des comportements qu’on retrouve chez le recruteur mais aussi chez la personne qui évalue techniquement les individus. Lors des échanges, peuvent se glisser des propos blessants. Il peut se dégager une attitude méprisante en entretien technique, une absence de feedback donc de considération du temps fourni. Les mauvais comportements sont fatals. Le candidat peut passer d’une étape à une autre en ayant cette étrange impression de ne plus interagir avec la même entreprise selon le comportement des individus. Cela va susciter de l’appréhension sur le management futur, l’ambiance entre les collègues, la considération RH, etc.

Une mauvaise expérience lors de l’entretien technique – la pierre angulaire du processus de recrutement est l’entretien technique. Cette étape est un élément déterminant du choix d’une opportunité. Beaucoup vont apprécier être autant évalués qu’apprenant durant l’échange. Ainsi, ils attendent une attitude humaine, pédagogique, à l’écoute. Être chahuté.e n’est pas dérangeant s’il y a un un feedback de vive voix et sincère sur les points d’amélioration. Rater un entretien provoque de la frustration mais le plus dur que j’entends au quotidien c’est plutôt l’absence de retour, d’explication, de tips pour grandir et revoir la copie. Une entretien technique est donc une étape d’évaluation du candidat par l’entreprise mais aussi de l’entreprise par le candidat. Ainsi, les entreprises qui misent sur des exercices à distance pour gagner du temps sans faire de retour, sans se mouiller sur leur façon d’évaluer, passent à côté de bons candidats qui ne vont pas avoir envie d’avancer car privés de leur capacité à les juger aussi. L’exercice à distance rend le relationnel unilatéral. Il y a ce besoin d’un échange type donnant-donnant : chacun donne de son temps – temps de travail, d’écoute et de feedback. Quand il y a un déséquilibre dans l’échange, c’est-à-dire le candidat qui donne plus de temps d’écoute, de travail via l’exercice technique, et de feedback, vous pouvez être sûrs que le ou la candidate choisira une structure ou l’échange a été plus équilibré. En effet, la personne se projettera davantage dans une entreprise qui renvoie à l’extérieur une culture du partage, de l’écoute et du feedback. 

Tips : pensez à votre processus de recrutement comme le pre-onbording dans l’entreprise. Est-il à l’image de votre culture d’entreprise ? Est-ce que toutes les étapes sont indispensables ? Êtes-vous vous tous alignés sur ce que vous souhaitez évaluer et proposer à chaque étape ? Le processus de recrutement est-il pensé en fonction des contraintes des candidats ? (Agilité), En fonction des profils juniors et seniors ? (Persona), 

Il y a parfois de la lourdeur, des redites d’une étape à une autre, des goulots d’étranglement qui rendent le processus bloqué et dysfonctionnel (cf. La théorie des contraintes). Pour améliorer le processus de recrutement, prenez du feedback à chaque étape, itérez régulièrement, faites de vos collaborateurs (anciens collaborateurs comme nouveaux arrivants) des beta-testeurs. J’ai déjà entendu « si je passais de nouveau les entretiens techniques dans mon entreprise, je ne serais pas pris » – Avez-vous ajouté de la lourdeur ? De la complexité ? Des étapes inutiles ? Penchez-vous vraiment sur votre processus telle une réflexion en mode projet et R&D : ce qu’on observe/constate, ce qu’on améliore, ce qu’on innove, et ce continuellement avec toutes les parties prenantes du processus de recrutement (sourceur, recruteur, manager, rh, équipe, partenaires en recrutement, etc.)

La valorisation des profils tech

Cette dernière passe, en partie, par le salaire – cela n’est pas uniquement une question de montant mais plutôt un discours autour de celui-ci « vous êtes cher par rapport à l’équipe en place », « vous êtes hors-marché », « êtes-vous prêts à baisser ? » bref des formules qui donnent l’impression que le salaire de l’individu qui postule est vraiment dérangeant et cela se ressent dans les mots, dans l’attitude en entretien technique qui se traduit de la façon suivante : le candidat se fait bien cuisiner afin de bâtir l’argumentation suivante – « bon au final tu n’es pas si bon, tu ne mérites pas le salaire que tu demandes », et enfin, dans la proposition d’embauche bien plus basse que le salaire demandé depuis le début de processus de recrutement en mode « on tente quand même, on verra bien. On a quand même une petite marge de nego ». 

Cela donne l’impression, tout le long des échanges, que l’individu est un coût dans votre organisation et non un centre de profit, une personne qui sera dans l’apport de valeur. Une personne choisira plus facilement une structure où les éléments de rémunération ne sont pas un frein, une obsession dans les échanges. Elle optera pour une structure où elle sent qu’elle est payée à sa juste valeur, où elle se dit qu’elle peut avoir une marge de progression salariale lors des futures augmentations. Si elle sent qu’elle est déjà au niveau du plafond de verre chez vous elle va avoir deux freins psychologiques : le sentiment de non progression salariale possible + l’impression d’être grandement attendue au tournant en mode : « un tel salaire ça se mérite donc tu vas devoir en faire bien plus les autres, prouver sans cesse que tu mérites ce salaire ». Il y a donc une grosse pression d’entrée de jeu.

Tips : je sais qu’il est tentant d’afficher son étonnement au niveau du salaire pour faire germer la graine de la négociation dans le cerveau des candidats. Je pense que cela peut marcher dans certains secteurs typiquement les médias : on rappelle sans cesse un truc négatif, type confinement, milles fois pour que la pilule passe mieux lorsque ça arrive. Mais les gens ne sont pas dupes. Cela provoque chez les candidats un rejet et le souhait de multiplier les pistes pour obtenir la meilleure rémunération. Vous ouvrez donc la porte, même le tapis rouge à la concurrence. Ainsi, je vous conseille donc de privilégier les formules d’explication aux formules de culpabilisation sur le salaire. Une personne qui gagne bien, même plus que le marché, ne doit pas en rougir, se sentir mal à l’aise avec vos gros yeux. Peut-être le problème n’est pas le salaire du candidat mais le niveau de rémunération globale de votre équipe qui est en-dessous du marché. L’étonnement sur le salaire doit changer de camp…

Mettez donc en avant, dans votre annonce en recrutement ou page carrière, votre politique de rémunération en totale transparence. Est-ce qu’il y a une grille ou pas ? Quelles sont vos critères d’arbitrage ? 

Enfin, sur la fin du processus de recrutement avec un candidat, faites un PowerPoint qui reprend chaque étape (avec les forces et les faiblesses du candidat et de votre propre structure) et ce document sera le support d’explication de vos éléments de rémunération. La rémunération n’est donc plus qu’un chiffre nu, sans relief mais bien la suite logique d’une expérience candidat, d’une évaluation/identification de compétences/potentiel/apport de valeur du candidat.

Le sujet du remote

Ce sujet fait couler beaucoup d’encre. Il n’y a pas de réponse toute faite mais les individus veulent avoir du choix, celui de venir dans les locaux lorsque c’est nécessaire et/ou lorsqu’ils ont des envies de socialisation.

Ainsi, ils sont plutôt prêts à du flex remote si la structure est proche de leur lieu d’habitation (dans la même région) et du full remote avec déplacements ponctuels dans l’année si la structure est éloignée, dans une autre région à quelques heures de transport. Les individus vont donc juger l’ouverture sur le remote, les moyens que propose l’entreprise pour travailler chez soi de façon confortable ou dans des locaux ou des espaces de coworking. Ils veulent surtout une culture de la confiance et une certaine modernité sur le sujet d’autant plus avec l’épisode du Covid que nous traversons. Ainsi, entre deux opportunités, ils vont opter pour l’entreprise qui a une véritable politique du remote et non du remote imposé/contraint par la crise Covid qui va vite disparaître.

Cela les dérange sur le plan de la culture d’entreprise mais aussi au niveau de la projection dans l’entreprise. Certains envisagent, par exemple, de déménager. Les dernières aspirations des parisiens récemment entendues portent sur des déménagements à Nantes, Bordeaux, Toulouse, et l’Ile de la Réunion pour les envies les plus exotiques, essentiellement des lieux ou le marché de la tech est actif et florissant tout en profitant de plus d’espaces de vie en famille. Bien évidemment, ils ne déménagent pas tous mais certaines personnes me contactent en amont de phase de départ pour me demander si je connais des contacts/ entreprises dans les régions citées, car leur partenaire de vie a été muté ou alors ils ont vraiment envie de marquer une rupture avec cet épisode Covid douloureux et légèrement source de « claustrophobie ». Ils scrutent donc grandement les structures dans lesquelles ils vont pouvoir y travailler sur le long terme avec leurs nouvelles aspirations/contraintes familiales. Certaines entreprises avaient cet avantage de pouvoir fidéliser leur staff avec de l’épargne salariale et des prêts bancaires avantageux. Maintenant, celles qui fidélisent sont celles qui mettent l’accent sur l’équilibre vie pro/perso et sur les conditions de travail. Bref, les grandes banques et les grosses entreprises n’ont plus le monopole de la fidélisation. 

Tips : pensez à votre politique remote avec quelques options (deux/trois options) pour donner du choix aux individus entre ceux qui veulent privilégier une présence dans les locaux et ceux qui veulent privilégier le télétravail. Voici deux exemples sur le sujet venant de mes clients. Il y a des options avec du choix et de la flexibilité.

Exemple 1

Exemple 2

Essayez d’être le plus explicites possible sur votre niveau de maturité sur la question du remote, vos moyens, vos ambitions et plantez le décor dans vos annonces en recrutement. Vous pouvez aussi publier sur votre site carrière ou internet votre politique du remote avec votre histoire, vos explications, les sujets sur lesquels vous êtes flexibles, etc. 

Pensez long-terme : est-ce que vous voulez des personnes qui restent un an dans votre entreprise ou alors des personnes qui vont avoir envie de rester 5 ans car vos conditions sont au top d’une part et, d’autre part, elles s’adaptent bien à l’évolution personnelle des individus (passage de célibataire à parents par exemple).

 

Sur tous ces points, précisément, j’ai pu voir à quel point il y avait des différences dans la rapidité et le volume de recrutement. Quand tous les voyants sont au vert sur la manière d’évaluer les individus, sur le remote, sur le salaire, sur le comportement en entretien, j’ai pu bâtir une équipe entière tech en moins d’un mois, alors que sur cette même période, il m’est arrivé de faire seulement un ou deux recrutements par ailleurs.

La pénurie dans la tech est un faux débat. Je pourrais écrire un livre sur le sujet ! Effectivement les personnes compétentes sont rares mais encore faut-il savoir bien les attirer, les identifier et les évaluer. Il y a beaucoup de choses qui pourraient être perfectionnées dans le processus de recrutement et donc au niveau de l’attractivité employeur pour bien recruter, bien cerner le potentiel des individus et donc faire grandir les équipes tech sur la durée.

Shirley Almosni Chiche

2 commentaires

  1. Excellent article.
    Bien bâti, profond et tout à fait réaliste.
    Le sujet est très bien abordé et il ne laisse pas de place à la fantaisie : c’est professionnel.
    On ressent bien d’une part la vision de l’entreprise et d’autre part celle du (de la) candidat/e.

    Le constat, les conseils, les écueils possibles, les sentiments, l’état et les réactions psychologiques… Tout y est.
    C’est impeccable.
    Merci pour cet article de qualité, il fait du bien.

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