Partie I : Amuse-Bouche – Chapitre 5 : Inculture d’entreprise

Une entreprise n’a pas toujours conscience du point auquel son staff est révélateur de son image, de sa culture. Le recrutement fait partie de la culture d’entreprise. Elles ont beau se donner une image différente, miser sur la marque-employeur qui surfe sur les tendances du moment, il suffit de pénétrer en profondeur dans un processus de recrutement, de discuter avec les individus comme de travailler au quotidien avec les personnes pour se rendre compte de la culture d’une entreprise. Celle-ci ne peut être posée sur un mur. Elle peut difficilement se conceptualiser. À peine les individus sont posés pour bâtir la raison d’être de l’entreprise, que les cartes ont changé, que les gens sont partis, que les murs ont changé. La culture évolue à la vitesse de la lumière dans certaines organisations et, dans d’autres, elle reste parfois figée dans le temps. La culture, c’est ce qui reste lorsque les gens sont partis. Beaucoup d’entreprises sollicitent les services d’un cabinet de recrutement, de recruteurs freelances lorsqu’elles ont du mal à recruter, voyant cela comme compliqué, comme une tâche chronophage et ingrate. Tout un monde du recrutement profite de cela et va dans le sens du discours de la difficulté : il devient donc nécessaire de payer cher un recruteur, à hauteur parfois de 30 % du salaire de la personne recrutée, de faire appel à des structures de services pour brasser du monde sur le projet en cours. Les entreprises sont convaincues d’une pénurie de profils en informatique. Elles n’ont juste pas mis le doigt sur le principal frein comme le principal moteur du recrutement : leur culture d’entreprise.

Beaucoup de dirigeants sont censés être les vecteurs de cette culture. Ils sont censés porter le projet d’entreprise et y mettre leurs valeurs, autant que leur argent. Beaucoup oublient qu’ils sont le principal levier de croissance et rejettent la faute sur un tas d’éléments faciles à pointer du doigt : les recruteurs, les managers, les salariés. En revanche, les dirigeants d’entreprise qui se sont réellement penchés sur leur culture d’entreprise ont beaucoup gagné : la rapidité d’évolution du produit par rapport à la concurrence, une stratégie de recrutement pensée en fonction de leur culture, une stratégie d’onboarding et de rétention des individus également.

Oussama Ammar disait, par exemple, que Netflix avait réalisé une incroyable stratégie d’offboarding poussant volontairement les gens à partir lorsque la performance individuelle n’était plus au rendez-vous. L’entreprise propose une indemnité de départ très élevée permettant de bien préparer la suite, sereinement, couvrant plusieurs années de salaire. Cela leur permettait de garder les meilleurs éléments sur un temps donné et d’en soutirer le meilleur : créativité, business, ouverture de projets… Je ne dis pas que c’est une bonne culture d’entreprise. Je dis juste qu’elle est pensée et assumée. La culture est le moteur du départ comme celui du recrutement. L’un ne va pas sans l’autre. La chaîne de valeurs doit être pensée dans son ensemble. Il n’y a que des problèmes de recrutement dès lors qu’il y a des problèmes de départ.

 

Ainsi, je ne dis pas que toutes les entreprises doivent se ressembler et adopter les mêmes mots pour caractériser leur culture, bien au contraire. Elles doivent juste avoir conscience de ce qu’elles sont, l’assumer et en faire un levier d’attractivité vis-à-vis des candidats, mais aussi accepter que cette identité puisse devenir la cause de départ des individus. Les entreprises qui ont des facilités de recrutement ont incrémenté leur culture dans le processus de recrutement. Il n’y a pas d’un côté les bonnes entreprises et de l’autre, les mauvaises entreprises, mais juste des entreprises qui ont des cultures différentes. Ainsi, vouloir ressembler à l’autre juste en mettant des mots qui font bien et en se disant que cela va fonctionner parce que l’autre y arrive est complètement stupide.

Par exemple, certaines organisations sont culturellement câblées pour le remote, d’autres pas du tout. D’autres sont câblées pour l’ambiance « lolicool », d’autres pas du tout. Une fois que les entreprises prennent conscience de cela, elles sont capables d’une part de s’assumer, et surtout de bien cibler les profils qu’elles veulent dans leur entreprise, de dire non à certains comportements, d’adopter de nouvelles démarches en interne qui permettent aux individus d’y rester.

Par exemple, je connaissais une entreprise qui avait soi-disant dans sa culture la volonté de miser sur des profils de haut niveau, des seniors, la crème de la crème pour, ensuite, proposer des TJ élevés sur des projets en conseil. La culture était, sans aucun doute, celle de l’élitisme.

Si l’entreprise en avait vraiment conscience et l’assumait, elle aurait incrémenté cette culture dans de multiples choses pragmatiques :

  • le choix des clients,
  • la mise en place de salaires élevés pour avoir les meilleurs sur la place,
  • le parti pris d’éclater son staff de façon distribuée pour avoir la compétence qui vienne de partout.

Sauf, que cette entreprise ne payait pas dans le marché, refusait le remote et misait sur des missions clients pas vraiment qualitatives. Cela renvoyait deux choses :

  • Un discours totalement contradictoire pour les personnes en interne les poussant à partir car la promesse culturelle n’était pas tenue.
  • Du bullshit pour les personnes à l’extérieur qui se rendaient bien compte qu’il y avait un énorme gap entre le discours et la réalité. Le processus de recrutement est, en général, un aperçu de cette réalité. Le recrutement est la partie émergée de la culture d’entreprise.

Ainsi, pour apercevoir la véritable culture d’une entreprise, il suffit de voir les personnes qui y restent, qui parlent au nom de l’entreprise et qui s’y sentent bien. Ce sont eux la culture de l’entreprise. Beaucoup d’entreprises s’agacent de voir des personnes rester à leur poste. Elles sortent régulièrement cette formule, « Nous voulons du sang neuf », alors qu’elles sont, tout simplement, dans le déni de ce qu’elles sont vraiment. Elles ne l’assument pas et veulent se faire faire un lifting professionnel pour ressembler à toutes ces super boîtes auxquelles elles s’identifient. Cela crée un énorme gouffre au sein de l’entreprise avec d’un côté un staff qui porte à fond la culture d’entreprise et de l’autre une direction qui est dans le rejet complet de ce qu’elle est vraiment. Au lieu de l’assumer pleinement, ces entreprises recrutent à tour de bras des personnes qu’elles jugent différentes, en leur confiant la lourde responsabilité d’apporter ce fameux « sang neuf ». Avec ces nouvelles recrues, elles ont l’impression de faire doucement un pas vers le changement, d’innover. C’est une sorte de cure de jouvence, de remède placebo pour lutter contre la vieillesse. Ces individus dits « différents » du staff se retrouvent complètement paumés, isolés. Ils sont confrontés à une direction qui leur demande beaucoup et un staff résistant, fier de sa culture, qui montre les crocs et qui refuse cette greffe de la nouveauté.

Beaucoup d’onboardings ratés sont le fruit d’une confrontation culturelle douloureuse : entre les anciens et les nouveaux, entre les frontends et les backends, entre les devs et les OPS, entre la tech et le métier, entre les personnes qui représentent l’ancienne stack et celles qui implémentent la nouvelle. Le management se retrouve grandement embourbé dans la gestion de conflits, profonds, qui sont à la base de la raison d’être de l’entreprise.

Alors les entreprises font appel à des sorciers venus de l’extérieur pour exorciser cela et pousser les individus à porter une voix unifiée : « Bien, pas bien ». On éduque les individus à bien communiquer, à prendre le chemin du changement ou, doucement, celui de la sortie. Certains coachs y arrivent très bien et sont capables d’apporter une réelle dimension pragmatique au management, sans causer trop de dégâts. D’autres amènent le livre de prières et récitent les chants agiles. Ensuite, les managers propagent la bonne parole en appliquant à la lettre le Saint Livre(t) Blanc. Il y a un vague sentiment de changement car les individus, pour beaucoup, sont contraints mais pas convaincus.

Par ailleurs, les entreprises sont globalement paresseuses ou incapables d’inventer leurs propres moyens de différenciation (si cette différence existe). Toutes les plateformes numériques ont uniformisé les cultures d’entreprises en standardisant notamment la manière de se présenter. Toujours les mêmes questions et les mêmes réponses données dans beaucoup de vidéos de marque-employeur, mêmes annonces en recrutement avec des tags de mots-clefs identiques, mêmes blagues, mêmes titres de postes en surfant sur les tendances. Ces plateformes en ligne qui sont censées scaler la visibilité des entreprises les ont légèrement enterrées, effacées dans un ensemble homogène où tout le monde se ressemble. Les entreprises n’ont pas cherché à se réinventer, à imaginer leurs propres solutions, idées ou moyens d’approche. Elles ont suivi le troupeau, tuant définitivement toute tentative d’exploration de leur identité.

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Inculture d'entreprise RS 1 

Inculture d'entreprise RS 2

Inculture d'entreprise RS 3

Inculture d'entreprise RS 4

Inculture d'entreprise RS 5

Prochain chapitre : Culture de la gratuité – sorti le 15/06/2020

Partie I : Amuse-Bouche – Chapitre 4 : C’est de l’Art ou du cochon ?

Quand tu es freelance en recrutement et que cette boite Tartuffe te contacte, il est difficile de sentir la supercherie, de détecter le bullshit. Il y a pourtant bien quelques red flags qui se hissent en écoutant le big boss qui parle comme le conseiller bancaire de la pub CIC. Il se plait à ponctuer son discours de quelques mots anglais, stylés, compliqués. Il évoque les ambitions folles de son entreprise visant à décrocher la lune alors qu’il peine à décrocher les Post-it d’une roadmap qui n’avance pas. Il envisage facilement les sacrifices d’équipe mais surtout ceux des autres, rarement les siens. Il parle mélange des peuples, diversité alors qu’il évite soigneusement le bain populaire des transports en commun qui pourrait salir ses petits mocassins. Il dit être socialiste dans l’âme. Mais il porte une jolie et luxueuse montre qu’il accroche au poignet droit tout en vivant du travail de consultants en mission qu’il ne voit jamais. Plus capitaliste, tu meurs. Il a le masque de l’empathie, le discours de Mère Térésa mais dispose du budget d’un épicier. Cet épicier qui compte les centimes à la caisse sur des sujets qui vont pourtant être la base de sa croissance d’entreprise : les individus et leurs compétences au service de son produit.

Il est difficile de détecter ce canular car tout le monde est embarqué dans le mensonge. C’est comme une caméra cachée. Les figurants jouent le jeu à la perfection. Ils sont dans ce décor plus que réaliste. La frontière réalité/fiction est totalement floue.

En fait, beaucoup de personnes au sein de l’entreprise aiment ce rôle qu’on leur a donné. Ces individus font partie de l’histoire à écrire. Le bullshit c’est comme une religion. Elle n’existe pas sans l’adhésion des gens à une histoire, à un gourou, à un projet « parce que c’est NOTRE projet ». Le bullshit, tout le monde le critique (moi la première) et tout le monde y joue sa partition en rôle principal ou secondaire (certainement moi aussi), sans en avoir véritablement conscience. Jouer un rôle valorise l’individu. Sur ce terrain de jeu qu’est l’entreprise, la valorisation a trouvé d’autres contours, d’autres mots, d’autres leviers. Le salaire est, et restera toujours, l’élément principal de valorisation mais reste toujours aussi tabou. Jamais une entreprise affichera, de façon ostentatoire, qu’elle paie bien ou mal ses collaborateurs. Elle dira qu’elle donne un rôle à ses collaborateurs, qu’ils écrivent l’histoire de l’entreprise, qu’ils sont « les Moïse et les apôtres du Nouveau Testament » (en faisant avec les mêmes personnages que l’Ancien Testament).

Peu importe, diront les personnages cités. L’essentiel est d’exister aux yeux du gourou comme de la communauté d’entreprise et d’être félicités à l’extérieur. Aucune secte n’a percé en disant la vérité. Aucun parti politique n’a gagné des élections en disant ouvertement ce qui se dit dans les discussions en off, en affichant, en totale transparence, la stratégie de pouvoir, la vérité, et en dévoilant les rouages du système. Il n’y aurait aucun acheteur, aucun électeur. La promesse est un produit marketing avec son message, son vecteur, sa communauté. Elle n’existe qu’à travers le groupe. Il n’y a pas un méchant patron menteur mais bien toute une entreprise qui va dans le sens de l’histoire inventée par ce patron et ses acolytes.

Par ailleurs, plus précisément au niveau du recrutement, les candidats ne souhaitent pas toujours entendre la vérité. Ils ne veulent pas entendre que l’entreprise puisse connaître des difficultés financières et pourrait être prochainement dans l’incapacité de payer les futurs salaires. Les individus, surtout ceux qui ont le choix, choisiront l’opportunité qui vend du rêve, qui parle de salaire dans le marché car l’entreprise assure de lever des fonds et dit avoir trouvé son product/market fit. Les individus militent pour plus de transparence et lorsque le décor réaliste est devant eux, ils choisissent celui qui les rassure, même si le décor est faux et que le toit tient à peine.

Il en est de même pour les entreprises face aux candidats. Elles seront davantage tentées par les plus grands imposteurs qui promettent de remettre à flot l’entreprise, qui ont du charisme, le bon discours paternaliste. Les fondateurs auront tendance à rejeter les candidatures réalistes, c’est-à-dire ces individus qui disent les choses avec toute la lucidité du monde et de la nuance, en pointant du doigt les éléments qui ne vont pas et qu’il faudrait améliorer. Ces entreprises ont dû mal à se regarder dans le miroir et le discours de ces personnes (candidats, partenaires et freelances) sont continuellement un miroir déformant qui blesse, qui suscite un travail profond de remises en question. Voir la lumière ça fait mal, elles préfèrent rester dans l’obscurité d’un discours de sophiste qui vend du rêve. Un beau jour, l’entreprise crie sur le recruteur pour l’erreur de casting. Elle crie sur le manager pour son incompétence managériale. Elle crie sur le candidat pour son incapacité à s’intégrer. Alors que le problème c’est elle, l’entreprise, et son manque de clairvoyance. Ces entreprises choisissent le bullshit en se laissant bercer par le magnifique discours d’un candidat beaucoup trop parfait. Et elles sont les premières à crier au bullshit dès que l’erreur apparaît ! Ces candidats semblent souvent être des personnes providentielles qui vont sauver la situation. Ils ont, généralement, le parcours académique qui va bien : grande école de commerce ou d’ingénieur, des MBA en tout genre et tout un tas de certifications qui rassurent ces entreprises. Car ces entreprises présentent une aversion au risque, elles sont familières avec ce type de parcours car ces candidats leur ressemblent, tout simplement ! Elles vont passer à côté de ce qu’elles recherchent vraiment. Tout va se jouer au feeling et la décision de recrutement sera pleine de biais. C’est en ce sens que l’entretien semi-structuré permet de limiter la casse sur ces biais dans le recrutement.

Ce principe qu’on nomme « consanguinité dans l’entreprise » peut être dangereuse. En effet, dans les relations personnelles, les pires manipulateurs ont toujours cet argument infaillible du « On se ressemble » ou « On a connu les mêmes problèmes » ou bien encore « On vient de la même école de la vie… » Quand on est confronté à ce type de personnages, on a tendance à ouvrir la porte facilement, à se confier, à donner des informations donc à donner du pouvoir car “Il nous connaît parfaitement” et on pense qu’il ne peut ou ne veut que notre bien.

Finalement ces structures, en misant sur la consanguinité, font entrer dans la maison de potentiels manipulateurs qui auront (pour certains) trafiqué, enjolivé leurs diplômes pour renvoyer des signaux positifs. Ils seront recrutés sur le simple postulat de calmer une peur, celle de mal recruter.

Vous remarquerez d’ailleurs que dans la vie sentimentale, sans faire trop de généralités, ce sont toujours les personnes qui ont peur de tomber sur des connards.sses qui finissent par être avec des connards.sses. La peur est un énorme levier au bullshit et, ce bullshit, prend les contours d’une méthode, d’une personne avec son habit trop parfait mais aussi d’une solution. La peur peut être donc le meilleur ami des start-up dans le fait de vouloir bien faire et de satisfaire les clients continuellement comme le pire des ennemis en recrutant mal, et en s’entourant des mauvaises personnes.

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Aparté RS - Livre Startuffe Nation - Chap 4

Prochain chapitre : Inculture d’entreprise – sorti le 05/06/2020

Partie I : Amuse-Bouche – Chapitre 3 : Il était une fois un freelance en entreprise

J’ai donc découvert le freelancing, dans sa réalité de statut « d’entreprise », dans son rapport avec le monde des PME, start-up, grands groupes, dans sa valeur et ses faiblesses, dans ce qu’il peut apporter de meilleur et de pire à soi-même, et aux autres.

Dans la galaxie de la « start up nation », c’est le rôle le plus bâtard je trouve. Vous allez me dire : mais as-tu connu d’autres rôles pour juger ? Je vais dire non et je m’en cogne. Je vais tout de même écrire ces prochaines lignes, et même en faire un livre !

Si je dois faire la comparaison avec la famille (un domaine, je pense, qui parle à beaucoup de monde), je dirais que le freelance serait la nounou : elle seconde les parents sans prendre leur place, on lui donne une grande responsabilité sans lui donner le pouvoir de décision, on lui confie le bébé mais on estime la payer toujours trop cher, on la laisse entrer dans l’intimité familiale sans lui donner les clefs de la maison. Elle est à son compte, elle a de multiples employeurs avec chacun leurs contraintes et leurs susceptibilités à gérer au quotidien. Elle ne connaît pas toujours ses droits et se fait parfois bien exploiter.

À la fin de sa journée, elle se sent libre, passionnée par son métier mais pas toujours considérée à sa juste valeur. Puis, le jour où elle décide de dire « stop », on lui demande gentiment de revenir car c’est compliqué…

Je caricature volontairement pour durcir le trait mais l’idée est là.

Par ailleurs, le freelancing est faussement une entreprise. Le système freelancing a tout du fonctionnement d’une entreprise (statut, personne morale, URSSAF, rémunération gérant, versement de dividendes…) mais le seul produit est le freelance, freelance qui ne peut passer à l’échelon supérieur sans d’autres salariés, sans un investissement plus important dans une plateforme et/ou une solution logiciel. Un freelance on l’achète lui. Une entreprise on achète son service, son produit, sa solution. Le freelance est beaucoup sur le devant de la scène en travaillant assidûment son personal branding. Il est plus proche de l’artiste que de l’entreprise. Le processus d’achat est basé sur de l’intuitu personæ. Le freelance est donc difficilement substituable, « scalable ». Beaucoup se perdent pourtant en confusion des genres en adoptant des comportements de créateur d’entreprise lorsqu’ils finissent par se mettre à leur compte ou à l’inverse des comportements de freelance lorsqu’ils lancent leur entreprise. Le freelance doit, petit à petit, s‘inscrire dans un collectif donc davantage s’effacer au bénéfice de son entreprise, de sa solution. Lorsqu’ils deviennent patrons d’entreprise, beaucoup de freelances continuent à se mettre farouchement sur le devant de la scène, à faire en sorte que les clients les achètent eux et non la solution d’entreprise. Un comportement  créant des entreprises clouées au stade embryonnaire par l’omnipotence de quelques stars qui ont une vision unipersonnelle de leur entreprise. Ils font du corporate hacking, ils font leur propre promotion (livre, engagement, communication intempestive…) en oubliant d’embarquer le staff d’entreprise dans une vision commune, dans un projet d’équipe. Ils roulent seuls mais ils ont besoin des autres pour aller plus loin. Leurs collaborateurs, fatigués, effacés, finissent par servir les caprices / les intérêts de ce « roi » ou de cette « reine » à la tête de l’entreprise qui a choisi de rester dans une posture de freelance, oubliant qu’il ou elle avait créé une entreprise.

Par ailleurs, les freelances sont ces mini-entreprises individuelles, sans syndicat et sans représentant du personnel, qui se nichent dans l’open space des entreprises en réalisant le même travail que les salariés, sans être soumis au droit du travail. Cela a l’avantage, pour beaucoup d’entreprises en lancement, de poser les premières briques structurantes de leur stratégie et de leur business sans trop prendre de risques en sachant qu’elles ont une vision plutôt floue de la suite, à ce stade de la création. C’est de la ressource sans engagement. Elles optent pour de la « location » d’individus avant d’acheter un « vrai » staff d’entreprise. Il y a du lean startup, de l’expérimentation. Mais, beaucoup d’entreprises gardent un mindset de management et de contrôle à l’ancienne. Les dirigeants cherchent à s’entourer de freelances comme s’ils recrutaient des salariés. Ils imposent des contraintes horaires, une certaine subordination et une exigence d’exclusivité. Par ailleurs, la réflexion sur le prix ne va pas plus loin que celle d’un acheteur de fournitures de bureau. Les freelances sont constamment confrontés à une sorte de schizophrénie d’entreprise : on recherche grandement leurs compétences, leur capacité (pour beaucoup d’entre eux) à avoir du répondant, un esprit critique sur telle situation technique/organisationnelle/humaine, et en même temps on rejette leur statut, leur liberté.

Ils sont également perçus comme une potentielle menace s’ils annoncent qu’ils gagnent beaucoup plus que leurs petits copains en CDI, placés en prestation. Ces entreprises attendent d’eux une certaine docilité, un sentiment d’appartenance telle une personne salariée sans qu’elles ne donnent, en contrepartie, la protection et les avantages du salariat. Ces entreprises veulent le beurre et l’argent du beurre.

Ce besoin de contrôle, que les entreprises soient composées de deux personnes ou de cinquante personnes, est toujours là, implicite, niché dans les décisions et dans les méthodes de recrutement. Tout un marché de la tech vit de cette peur du freelance avec principalement les structures d’intermédiation (plateformes, sociétés de portage, ESN) qui filtrent, décident, suivent les freelances. Ces derniers font un travail outsourcé de pseudo-RH, un travail qui rassure ces entreprises qui ont un besoin absolu de gérer de près ces freelances, ces électrons libres qui échappent au contrat de travail. Ces intermédiaires sont référencés auprès des achats uniquement s’ils ont cette capacité à gérer du freelance en volume, à regrouper dans un cheptel ces brebis égarées. Si un freelance décide de prendre sa liberté et de partir (une liberté inhérente à son statut), elles peuvent consulter ces structures d’intermédiation pour trouver rapidement un remplaçant sur le poste.

Vous aurez donc compris que nous sommes dans un joyeux contexte de salariat déguisé ou chacun y trouve son compte : l’entreprise cliente contrôle, l’intermédiaire prend sa commission et le freelance, parfois paresseux et/ou loin de l’esprit de la prise de risque propre à chaque entrepreneur, se laisse porter et obtient des missions qui arrivent facilement sans les chercher. Il n’y a jamais un seul « coupable » dans un système perverti. C’est une équation au sein de laquelle chacun a sa part de responsabilité.

Les pires dans le game ce sont ces structures de petites tailles qui se disent agiles, ouvertes et jeunes d’esprit, et qui adoptent, à l’intérieur, des méthodes de management ou de décision rigides (des procédés qu’on retrouve souvent dans de grands groupes), avec une volonté de prendre le minimum de risques et de faire le maximum de chiffres. Elles sont vicieuses car leur objectif premier n’est pas immédiatement dévoilé et/ou connu de tous tout en étant détourné par des raisons valorisantes : « Nous ne payons pas au prix du marché mais notre raison d’être une entreprise est de sauver le monde », « Il y a beaucoup de turnover car nous nous cherchons encore. C’est normal. C’est inhérent au contexte start-up (alors que cela fait 10 ans qu’elles se disent start-up) ». Ou bien encore, elles ont LE produit révolutionnaire qui va « disrupter » le marché alors qu’elles ont des procédés de sélection clients, candidats comme de construction produits loin d’être révolutionnaires.

Ces entreprises sont vicieuses car elles font croire beaucoup de choses. Les individus qui rejoignent l’entreprise achètent cette fausse promesse. Elles ont tendance à plutôt bien cibler leur population de candidats pour le poste : des personnalités visibles, passionnées, engagées, qui seront naturellement dans le don de soi, croyant davantage à la promesse d’entreprise que les fondateurs eux-mêmes. Ce sont des machines à créer des burn-out. Là où cela devient pathologique, c’est lorsque ces entreprises qui font croire à toutes ces belles choses n’ont pas conscience qu’elles mentent dès le début et/ou qu’elles ont changé avec les années, s’éloignant de la promesse initiale. Les dirigeants, on les reconnaît facilement au discours, ils disent venir de « l’ancien monde », et vouloir changer les règles, construire un autre système plus fair.

Cependant, assez rapidement, le naturel revient au galop en prenant d’anciens collègues de leur boîte et en adoptant la même stratégie de business et de recrutement. La promesse initiale, non tenue, devient un énorme bullshit que tout le monde voit comme le nez au milieu de la figure. Ces patrons se perçoivent comme innovants et sont dans le déni total de leur mensonge comme du ridicule qu’ils provoquent dans les discussions en off.

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photo RS livre

Prochain chapitre : C’est de l’Art ou du cochon ?, sortie prévue le lundi 1er juin 

Partie I : Amuse-Bouche – Chapitre 2 : Ma petite entreprise

Ma petite entreprise c’est aussi mon entreprise familiale. Telle l’arrivée d’un petit bébé, il a fallu penser au nom de l’entreprise, bien préparer le terrain d’accueil, faire les calculs en imaginant les pires comme les meilleurs scénarii et se projeter dans l’avenir. L’arrivée d’une entreprise dans le cercle familial révèle grandement le couple. Déjà, mon mari et moi, nous sommes très différents sur beaucoup de choses. Cela n’a fait qu’amplifier les choses. Je pensais en mode yolo avec mes bottes de sept lieues. Il pensait administratif, calcul et gestion du risque. Il n’est pas associé à mon entreprise ni à mon business mais c’est vraiment tout comme. J’ai fini, par moment, par l’appeler ma « to doux list » car il savait habilement et gentiment me rappeler ce que j’oubliais de faire (car je détestais le faire) au creux de l’oreille avant de dormir. À un moment donné, ça en devenait presque gênant cette impression de coucher avec mon collègue ou comptable, au choix. Mais, il est vrai, que je ne suis pas toujours au poil niveau administratif. J’ai failli oublier mon rendez-vous Pôle emploi pour démarrer la création de mon entreprise. J’étais à l’arrache. Je pensais business, idées d’offres. J’étais déjà au niveau de l’étape d’après alors qu’il y avait beaucoup de choses à créer comme à formaliser au niveau administratif.

 

D’ailleurs, c’est un sacré bullshit que de dire que tout le monde peut et doit devenir freelance. Ce n’est vraiment pas si évident que cela. Je vois combien la réussite d’un projet d’entreprise repose grandement sur un tempérament d’une part et, d’autre part, sur l’entourage qui accompagne, écoute, aide. Alexandre, mon mari, a franchement été plus que présent. L’avantage d’être avec un homme angoissé ! Il pensait à mille choses, à mille éventualités, auxquelles je n’avais même pas songé. Parfois, je lui riais au nez comme une connasse quand il imaginait le scénario catastrophe. Et souvent (très souvent) quand la merde me tombait sur le coin de la figure, il me disait : « Je ne te l’avais pas dit la dernière fois quand on en parlait ? ». J’avais beau faire ma tête de petite arrogante, il avait raison. J’ai fini par écouter plus attentivement ses conseils, par porter de l’attention à ses remarques et par apprécier son regard critique face aux situations. Son petit côté surdoué lui a toujours permis de comprendre de nouvelles choses très rapidement. À peine avais-je prononcé la phrase que j’allais me mettre à mon compte, qu’il avait déjà lu mille articles sur le sujet, retenu pléthore de discussions sur les forums de freelancing. Il en savait plus que moi sur plein de détails que j’ignorais complètement. Je lui disais, à chaque fois, « mais où as-tu lu tout ça ? ». Il retenait tout et me faisait son petit cours magistral. D’ailleurs il pourrait désormais devenir coach freelance sans problème.

 

Même si cela pouvait m’agacer d’avoir une sorte de nouveau « manager », je dois avouer que son aide, sa finesse d’analyse, son côté chiant parfois m’ont énormément aidée et protégée de nombreuses situations à risques. Que cela soit à l’échelle de deux personnes ou d’une start-up, l’association des parties prenantes est indispensable. Cette forme de bienveillance à mon égard, cette volonté que ça marche car je suis, accessoirement, la deuxième source de revenus de la famille, a soudé notre couple et a contribué à ce que je gagne actuellement plus que lui. Il est cet associé non officiel dans les statuts. Il est ce pilier de mon entreprise non cité dans mon blog ni sur mon site internet ni dans ma communication à l’extérieur. Il est pourtant là et indispensable à mon bonheur professionnel.

 

Là où c’est moins rose c’est que le statut du freelancing au sein de la famille abolit les frontières entre la vie professionnelle et la vie personnelle générant une forme d’incompréhension. Le salarié, lui, officiellement, a une plage horaire de travail, des locaux pour travailler, un contrat de travail qui parle de congés payés, d’avantages d’entreprise. Lorsqu’il est question de répondre à des candidats le soir ou le week-end et à des clients pendant les vacances, cela peut chahuter la tranquillité d’un couple qui vivait sa petite routine de salariés. La freelance que je suis n’a aucun salarié. Il n’y a donc aucune autre personne qui peut faire mon travail à ma place. Ainsi, pendant les périodes de vacances (bien méritées), il n’y a personne pour faire mon back up. C’est la vie que j’ai choisie, avec ses avantages comme ses contraintes fortes qui parfois pèsent aussi sur le paysage familial. Il n’y a pas un jour où les discussions professionnelles ne débordent pas sur le temps de vie de famille : un petit texto rapide par ici, un petit mail de réponse par là. Il est ensuite 23 heures et mon homme s’est endormi seul dans le lit. La frontière est très mince et le danger est de flinguer son couple, d’oublier qu’on avait, avant, une vie de famille qui avait son rythme, ses moments de liberté et de plaisir, « on ne laisse pas le sexe dans un coin ! »

 

Être freelance, c’est aussi être son propre manager et j’étais devenue mon pire manager, pire que celui qu’on peut retrouver dans n’importe quelle start-up. Je critiquais ces managers dits « gentils dictateurs » et je l’étais devenue avec moi-même. J’ai commencé en ayant des conditions de travail vraiment pas top, en remote sur le canapé. Je ne m’accordais que peu de temps pour moi, pour aller faire du sport en semaine ou pour aller faire du shopping… ni même juste dormir quelques heures. J’ai choisi ce statut où il est inscrit free et je suis devenue, au début, rapidement prisonnière de mon propre système managérial. Je ne me suis pas tout de suite rendu compte de cela. Le freelancing c’est souvent un statut choisi par les passionnés de leur métier. Et, chez moi, la passion se traduit par l’hyperactivité, par la multiplication des casquettes, des projets, des conférences, et j’en passe. Alexandre me voyait moins par rapport à avant où j’étais tranquillement en CDI. Cette hyperactivité, j’ai senti à un moment donné, qu’elle m’épuisait, qu’elle me tuait. J’allais perdre toute mon énergie à bien faire mon travail. Bien que mon homme, manager à ses heures perdues, pointait constamment cela du doigt en me disant que je prenais le chemin du burn out, je ne l’écoutais que d’une oreille. Puis, un jour d’été, j’ai reçu ce courrier d’attaque d’un de mes anciens employeurs. Cette attaque m’a flinguée, mais surtout m’a contrainte, quelque part, à m’arrêter deux secondes sur mon activité (juste deux secondes) et à penser à ce que je voulais pour la suite. Curieusement, mais assez logiquement finalement, cela m’a permis de mettre davantage de relief sur le Why de mon activité : qu’est-ce que je veux vraiment faire ? Quels sont les combats pour lesquels je dois donner de mon temps et ceux que je dois laisser de côté ? Quel relief voudrais-je donner à ma passion pour le recrutement ? Je les remercie donc grandement d’avoir, quelque part, contribué à l’écriture de ce livre, au lancement de mon offre d’agent de carrière et à la publication de mes vidéos caricaturales sur mon métier comme un exutoire à la connerie humaine de certains patrons d’ESN, un exutoire pour ne pas sombrer.

Cette énorme claque, je dirais même biffle professionnelle (car il y avait un peu, beaucoup, un concours de quéquette dans cette histoire où il a été révélé que j’avais finalement la plus grosse), a été salutaire pour remettre les neurones à leur place et m’a rendue vraiment plus mûre, plus forte dans l’exercice de mon métier de freelancing. Être freelance, c’est être continuellement exposé dans son activité, sa réputation. Et j’ai appris, avec cette mésaventure, que c’est exposer aussi sa famille à des choses auxquelles elle n’a rien demandé. Lorsque j’ai reçu ce courrier d’avocat, j’ai mis du temps à comprendre ce que l’on me reprochait. C’était infondé et terriblement injuste mais on attaquait aussi bien Shirley que la personne morale avec ses droits, ses devoirs et ses responsabilités. Mon homme n’a pas dormi pendant plusieurs semaines. Je faisais semblant d’être forte, de dire que c’était du bullshit (même si ça sentait à vue de nez que c’était du gros bullshit) mais ça marque, ça crée un léger tremblement de terre dans l’écosystème familial. Créer son entreprise, c’est donc clairement embarquer les personnes qui nous sont les plus chères avec elle, et avec nous !

Le freelancing c’est plus qu’un statut. C’est un mode de vie avec des réflexions permanentes sur le quotidien de l’activité, sur ce à quoi on s’expose en tant que personne morale et aussi en tant que personne seule et faible.

 

Par ailleurs, beaucoup de freelances se mentent à eux-mêmes en espérant avoir une vie professionnelle et personnelle plus heureuse et épanouissante lorsqu’ils se mettent à leur compte. Peu importe le statut, le dénominateur commun demeure la personne avec ses problèmes, sa personnalité et ses convictions. Et les choses ne vont pas radicalement changer parce qu’on devient une personne morale qui a plus de « choix » dans les missions et les projets clients. La question du choix, d’ailleurs, est vite évincée comme si le choix arrivait, de facto avec le changement de statut. C’est une question qui se travaille continuellement : choisir d’être bien entouré, choisir ses clients, son prix, son positionnement. Beaucoup ne comprennent pas pourquoi ils sont malheureux alors qu’ils ont choisi d’être libres, pourquoi ils échouent alors qu’ils ont les mêmes compétences. Beaucoup de freelances éviteront la question du bonheur au travail car ils sont seuls responsables de leur bonheur, ils ne diront pas aussi facilement qu’ils sont malheureux. En entreprise, il est beaucoup plus facile de se plaindre de son manager, de ses collègues. Les coupables sont tout désignés, à portée de main. Quand on est salarié il y a matière à échapper à sa responsabilité, à être le propre vecteur de son bonheur. Pas en freelancing.

La start up nation a fait croire aussi, du fait de l’effet de masse du freelancing, au principe que tout le monde était câblé de la même façon et que le statut freelance était forcément source d’épanouissement professionnel, niant toutes les conséquences de ce statut tels les risques propres à la création d’entreprise mais aussi oubliant la fragilité financière, familiale et psychologique de certains individus. Même si c’est la merde dans beaucoup d’entreprises, il y a une forme de détresse partagée à la pause-déjeuner, à la pause-café et dans tant d’autres moments d’escapade comme les team building et les soirées d’entreprise où chacun noie dans l’alcool son malheur professionnel. Le freelance, lui est plus seul, plus isolé, moins embarqué dans une détresse collective. Il est souvent seul à gérer son mal-être. Il y a des personnalités fortes, qui ont roulé leur bosse, qui se sont créés une réputation, un réseau, des contacts pour s’embarquer dans l’aventure en freelancing. Il y a d’autres personnes, plus fragiles, qui vivront très mal l’aventure en solo, qui n’auront pas les reins assez solides pour faire face aux échecs de prospections clients, aux ratés de mission, au poids de l’administratif. Faire croire qu’être à son compte est à la portée de tous peut créer des burn-out silencieux, qu’aucun collègue ne voit dans la froideur d’un salon, d’autant plus que ces burn-out échappent complètement au droit du travail.

 

Par ailleurs, très peu de freelances prennent ce temps nécessaire à l’éclosion de son propre business : le Why. Chaque Why se respecte, mais s’il est question uniquement de gagner plus d’argent cela ne va pas forcément permettre d’être dans des conditions de travail meilleures qu’en CDI. Ces personnes, dans la pauvreté de réflexion, finissent souvent par adopter les mêmes réflexes que lorsqu’ils étaient en CDI : garder le même client, pourrir en mission pendant des années ou bien encore passer par des structures d’intermédiation qui choisissent le prix et construisent le business comme en ESN. Tout cela sans jamais, véritablement, prendre le temps de travailler une offre et un positionnement.

 

En aparté, sur les réseaux sociaux :

livre chapitre 1

livre chapitre 1 bis

Prochain chapitre : Il était une fois un freelance en entreprise – sorti le 25/05/2020